Shine

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Shine

Ana de Andrés

Shine

Título original: Shine

Primera edición: Diciembre 2021

© 2021 Editorial Kolima, Madrid

www.editorialkolima.com

Autora: Ana M. de Andrés Garrido

Dirección editorial: Marta Prieto Asirón

Maquetación de cubierta: Beatriz Fernández Pecci

Maquetación: Carolina Hernández Alarcón

Imágenes: @Shutterstock

ISBN: 9788418811517

Impreso en España

No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, el alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin la autorización previa y por escrito de los titulares de propiedad intelectual.

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A mis amores

Prólogo del caro dottore

Mario Alonso Puig

Todos somos conscientes del extraordinario impacto que tiene en una familia, en una empresa o en una sociedad, cualquier ser humano que sea capaz de aunar mentes y corazones en un proyecto común. Un proyecto cuyo objetivo no sea otro que mejorar, en alguna medida, la vida de las personas.

Hoy en día, cuando nos estamos enfrentando como especie a desafíos tan importantes, necesitamos de hombres y mujeres a los que les mueva una verdadera voluntad de servicio.

Quien vive el liderazgo como una oportunidad para servir está también escuchando la llamada a crecer y a evolucionar. Este crecimiento y esta evolución solo son posibles cuando hay una trascendencia del propio ego, un ego al que únicamente le interesan el poder, la fama y la fortuna.

En un mundo como el actual en el que el tipo de cambio que está teniendo lugar no es progresivo, sino disruptivo, necesitamos de personas dispuestas a emprender ese viaje del héroe que lleva de una forma de ser y de estar en el mundo a otra completamente nueva y generadora de todo un mundo de posibilidad. Estoy hablando de una forma de liderazgo, sea individual o colectivo, en el que lo diferencial y lo esencial es el lugar del cual emerge dicho liderazgo.

Albert Einstein decía que el problema del ser humano no estaba en la bomba atómica sino en su corazón. Por eso, cuando una persona que tiene una posición de liderazgo se olvida de que no está para mandar, sino para contribuir, entonces está dejando pasar la oportunidad de tener una influencia positiva y transformadora a su alrededor. Liderar a otros no es fácil si uno no ha aprendido primero a liderarse. Al final, liderar desde el Ser y no simplemente desde el hacer invita a recorrer ese camino sin distancia que hay entre la cabeza y el corazón.

«SHINE» es una propuesta para que descubramos la profundidad y la belleza que puede encerrar la palabra liderar. A través de las páginas de este extraordinario libro, Ana de Andrés nos presenta ocho ingredientes esenciales que cuando se combinan de la manera adecuada permiten liderar con verdadera autenticidad, propósito y sentido. Junto a conceptos de excepcional importancia, la autora nos aporta ejemplos que por su relevancia no dejarán a nadie indiferente.

Hay muchos libros que hablan de cómo ha de actuar un líder y muy pocos que hablen de cómo ha de ser un líder. Precisamente aquí está la esencia del liderazgo, en el Ser.

Navegar por esas aguas muchas veces desconocidas que nos conectan con la luz del Ser pide de unas cartas marinas adecuadas y que sirvan para orientar al navegante por semejantes aguas. SHINE ofrece un mapa preciso que, sin pretender ser lo mismo que el territorio, sí muestra cómo avanzar por este con serenidad, ilusión y confianza.

Estamos por consiguiente ante un magnífico libro que ha sido escrito no solo desde la cabeza sino también desde el corazón. Por eso, si bien es un libro escrito en prosa, también tiene un cierto aroma a poesía.

Encontrar un lenguaje sencillo y a la vez preciso para hablar de algo que en su esencia pertenece al mundo de lo sutil es desde mi punto de vista una gran proeza. Por eso no puedo más que felicitar a Ana por su gran trabajo y animar a los lectores a que se embarquen en su propio viaje de aventura y descubrimiento. El mundo se lo agradecerá.

Mario Alonso Puig

Médico cirujano, conferenciante y escritor

Shine

¿Este libro es para mí?

Me imagino que, como nos ocurre a todos, cuando aparece en tu vida un libro como este te planteas si te merece, si conectará contigo, si es el momento para leerlo, si te aportará algo nuevo…

Como ocurre con todo lo importante, la esencia de este libro no está en sus páginas, sino en ti. Una parte sustancial del retorno de la inversión que vas a hacer vendrá solo si haces «acuse de recibo» de lo que te provoque su lectura y decides hacer algo con ello. Además, este no es un libro solo para leer, sino un conjunto de propuestas y posibles estrategias para convertirte en una versión mejor y más exitosa de ti mismo. Un libro sobre liderazgo, aunque también sobre la propia vida, que te puede ayudar a sacar lo mejor de ti mismo, y a hacer lo mismo con los demás.

Para comenzar el diálogo que espero mantengamos abierto a lo largo de sus páginas te propongo un teaser de algunos de los conceptos que encontrarás en forma de test de personalidad (aunque no demasiado ortodoxo). Completarlo te llevará unos cinco minutos y te ayudará a decidir si es para ti en ese momento.

Shine

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Como podrás imaginar, a estas alturas no hay respuestas correctas ni incorrectas. Lo que hay son anhelos diversos –este libro es más para seekers (buscadores) que para finders («encontradores»)–, y momentos vitales y profesionales. Espero que las pistas que aparecen en el test te sirvan para hacerte una idea de si el libro puede ser para ti, aunque en realidad seguramente ya lo habías decidido antes de abrirlo. En cualquier caso, gracias por llegar hasta aquí.

De amor y pandemias

El poder en su máxima expresión es el amor llevando a cabo

las demandas de la justicia.

La justicia en su máxima expresión es el amor corrigiendo

todo lo que se le opone.

Martin Luther King Jr.1

Este libro es una invitación a sumarse a una alianza de seres despiertos. A descargarnos la versión más «actualizada» posible de nosotros mismos para aplicarla a la más necesaria que nunca actualización de la humanidad. Y a hacerlo con otras personas de buena voluntad en todo el mundo que han entendido que estos tiempos increíbles representan una gran oportunidad para transformar nuestras organizaciones, instituciones, países, e incluso el planeta.

La crisis del coronavirus y todas sus externalidades, muchas de las cuales aún no somos capaces de vislumbrar, marcan el fin de una época. Existe una ventana de oportunidad –que se va haciendo cada vez más estrecha– para que los nuevos futuros sean mejores si un número cada vez mayor de nosotros aprovechamos la oportunidad que nos traen los tiempos, no solo para no volver donde estábamos, sino para cambiarlo todo, empezando por nosotros mismos. Una oportunidad para emprender una revolución en la que cada vez más personas elijamos ser parte de la «desviación positiva»2, y nos apliquemos con determinación y sabiduría, pero también con humor y cierta irreverencia, a ir en pos de nuestro potencial. Para que nuestros jóvenes demanden el papel protagonista que les corresponde desempeñar en este momento y para que quienes están en posiciones de poder resuelvan ejercerlo con amor y compasión, en respuesta a las demandas de la justicia como decía Luther King. Y para que un número cada vez mayor de nosotros entendamos que, aún si se pudiera conservar la antigua normalidad, no merecería la pena, porque solo alcanzaremos un bienestar realmente sostenible si incorporamos el del otro, el de los otros, el de cada vez más otros, a la ecuación.

 

A estas alturas la mayoría hemos abandonado cualquier ilusión de que los cambios necesarios se originarán a partir de alguna estructura o súperestructura, o de que se harán de arriba hacia abajo. Ya estamos preparados para aceptar que vendrán de un movimiento global de agentes de cambio que apliquen energía y voluntad a la transformación de lo colectivo. Y de la colaboración efectiva y en formas nuevas, creativas y poderosas entre individuos e instituciones, y entre los actores, de mundos, disciplinas y épocas diversas, que decidamos ser parte activa, discerniente y creadora de lo que vendrá.

Por eso creo que ha llegado el momento de que este libro vea la luz. El momento kairós3 para compartir un manual alternativo con la mejor «tecnología punta» que conozco para librar la batalla de la transformación con más tracción y menos sacrificio. Una tecnología que he aprendido trabajando con más de dos mil personas que representan un mosaico de nacionalidades culturas, disciplinas, trayectorias, historias personales, estilos y generaciones en todo el planeta. Un recorrido que me ha permitido ser testigo de transformaciones extraordinarias como las que requieren de nosotros los tiempos que nos está tocando vivir, que nos invitan, independientemente de cuán conscientes seamos de ello, a plantearnos qué gestos grandes o pequeños, cambios personales o de nuestro entorno podemos emprender para transformar nuestra realidad.

Lo que viene no podemos afrontarlo desde el mismo nivel de evolución, ni con los mismos modelos mentales, herramientas y habilidades con los que antes hacíamos las cosas. Son precisas otras estrategias y herramientas, y aunque pudiera parecer lo contrario, muchos ya estamos listos para ese viaje. Lo que tenéis en vuestras manos es un intento de compartir mis particulares estrategias para una aventura no apta para pusilánimes, pero tampoco para los que os sintáis firmemente apegados a ninguna verdad. Una aventura que sin duda merecerá la pena para aquellos de vosotros que en algún momento hayáis soñado con dejar un legado «verdadero, bello y bueno»4 y que requiere además de visión, coraje, una cierta irreverencia y ganas de disfrutar.

Descubriremos juntos ocho estrategias. Las cuatro primeras tienen que ver con emprender la propia revolución para poder tener una vida a la altura de nuestro potencial. Con cruzar el umbral de la auto-transformación en diálogo con la vida, sin agotarnos y caer en la trampa –que muchos conocemos bien– del deber. Las cuatro siguientes tienen que ver con establecer las condiciones para que ese ser brillante que somos pueda expresarse de forma más completa y expandida, y eso nos permita algo tan importante como acercarnos a nuestros sueños.

Las estrategias que vamos a descubrir no son atributo de súper-héroes y heroínas, sino que están presentes en dosis diversas en los mejores seres humanos con los que me he encontrado en el camino y a los que he visto «por dentro». Lo que vais a leer es así, por encima de todo, un homenaje a mis referentes, a todas esas personas de mundos diversos que han traído color a mi vida y me han convencido de que todo el mundo tiene algo extraordinario que aportar.

Ojalá sus historias y mis aprendizajes os sirvan para descubrir algunas claves para el proceso de sofisticación que las múltiples mutaciones del mundo como lo conocíamos van a requerir de cada uno de nosotros. Para desarrollar vuestro mejor leadership, y para encarnar al mismo tiempo un mejor followship, para que los que quieran regir nuestros destinos no puedan hacerlo sin nosotros, y se encuentren al otro lado a personas lúcidas, pensantes y dispuestas a hacerse cargo de sí mismas.

Es el momento para formar parte de la «red de esperanza» y de brillar en el camino. No permitamos que nadie nos robe esta época llena de posibilidades, ni la oportunidad de que ganen los buenos. Cerremos los ojos e imaginemos mejores futuros. Y al abrirlos, pongámonos a la tarea de cambiar cada uno el entorno que tengamos más cerca. Transformemos la realidad, sumemos esfuerzos y voluntades para lograr un cambio que valga realmente la pena… y que la Fuerza nos acompañe.

1 Martin Luther King Jr. (1967) Where Do We Go From Here: Chaos or Community? Beacon Press. En este libro, muy actual a pesar del paso del tiempo, Martin Luther King describe algunos de los desafíos tan presentes en este momento y habla de la necesidad de atajar la desigualdad y de la comunidad global: «Hemos heredado una casa grande, una gran ‘casa mundo’ en la cual tenemos que vivir juntos negros y blancos, orientales y occidentales, gentiles y judíos, católicos y protestantes, musulmanes e hindúes, una familia separada indebidamente por ideas, cultura e interés, quienes, porque no podemos vivir separados para siempre, debemos aprender de alguna manera a vivir juntos en paz».

2 El concepto de desviación positiva está basado en la observación de que en cada grupo humano hay ciertos individuos o grupos cuyos comportamientos y estrategias inusuales les permiten encontrar mejores soluciones que a sus iguales, a pesar de tener acceso a las mismas fuentes y enfrentar desafíos similares o peores. Un concepto poderoso que me ha sido muy útil en algunos momentos de mi vida.

3 Kairós, o el «tiempo de Dios». Los griegos tenían dos palabras para referirse al tiempo: Cronos y Kairós. La primera se refiere al tiempo cronológico o secuencial; la segunda se refiere a un concepto de la filosofía griega que representa un lapso indeterminado en que algo importante sucede. Su significado literal es «momento adecuado u oportuno». Mientras la naturaleza de Cronos es cuantitativa, la de Kairós es cualitativa.

4 Para una reformulación sobre las virtudes básicas de la trilogía kantiana adaptada a nuestros días, os recomiendo el libro de Howard Gardner, Verdad, belleza y bondad reformuladas. 2011. Editorial Paidós.

El contexto

Un nuevo orden merece

otros liderazgos

En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe.

Eric Hoffer

Hace tiempo que vivimos un «nuevo orden» que nos plantea dilemas antes desconocidos y representa al mismo tiempo enormes oportunidades, y que nos fuerza, pese a nuestros miedos y reticencias, a buscar formas diferentes de dirigir nuestras sociedades, nuestras economías, nuestras organizaciones… y a nosotros mismos. A la situación compleja que veníamos arrastrando debido a la lenta salida de la última crisis económica y a sus perdurables consecuencias para muchos, se le añade todo lo que significará navegar la crisis post-Covid-19, con sus múltiples facetas e ineludibles desafíos.

En el ámbito geopolítico, vivimos tiempos caracterizados por lo que los expertos han dado en llamar el «nuevo desorden internacional» o «anarquía internacional sistémica»5, un sistema multipolar cuyos actores fundamentales son cada vez más volátiles e interaccionan en formas crecientemente impredecibles. Esta ausencia de orden se ve reflejada en las limitaciones de las instituciones y de los sistemas de gobernanza para desempeñar de modo efectivo su papel o para proteger espacios fundamentales. La sensación en muchos ámbitos fundamentales es que, en lugar de avanzar, nos movemos en círculos o incluso hacia atrás. Por otra parte, ya antes del coronavirus los acontecimientos políticos globales y los nuevos estilos de liderazgo imperantes en países clave habían alterado constantes elementales del mundo tal como lo conocíamos, haciendo la distinción entre países sólidos y líquidos6 cada vez más tenue, como lo demuestra, si es que aún albergábamos aún alguna duda, la manera en que están gestionando la crisis.

Algunos han acuñado ya la distinción entre el «mundo BC» (Before Coronavirus, antes del virus) y el «mundo AC» (After Coronavirus, después del virus)7, aunque en realidad ya hacía mucho tiempo que el mundo BC había dejado de ser complicado, y por lo tanto domesticable, para «graduarse» y convertirse en complejo. Lo que está ocurriendo nos demuestra que la complejidad, lejos de ser pasajera, ha llegado para quedarse.

Este «desorden» y la crisis de los sistemas, estructuras y relatos que nos han traído hasta donde estamos nos enfrentan a dilemas que no tienen solución desde la misma lógica en la que se crearon, y que en modelos más autoritarios no se daban a igual escala porque no había espacio para ellos, porque los procesos de decisión estaban mucho más acotados y los actores clave limitados… y porque ni la web era omnipresente ni los medios de comunicación jugaban el mismo papel. Lo que estamos viviendo hace que parezca llegado el momento de aprovechar todos los «velos» que la crisis del coronavirus ha levantado para percibir lo que realmente había detrás de ellos y aplicarnos a su transformación. El momento de «resetear» y «resetearnos».

En nuestras sociedades, cada vez más polarizadas, la política vive tiempos difíciles. Ya en el mundo BC presenciábamos una creciente desconfianza hacia los gobiernos y un aumento del populismo, el viraje hacia movimientos extremistas, la fragmentación de las fuerzas políticas y la aparición de cismas de naturaleza diversa en muchos países, que se han visto claramente agravados con lo que estamos viviendo. Todas estas corrientes son enemigas de la transformación y de las reformas en gran medida estructurales que necesitamos, tanto en nuestros países como en nuestras sociedades y organizaciones. De hecho, estos fenómenos nos están trasladando la creencia de que el futuro solo puede ser peor para la mayoría, una sensación de caos, de violencia incipiente, un creciente interés por las «salvaciones individuales» en detrimento de las colectivas, y un retroceso en áreas fundamentales.

Necesitamos nuevos liderazgos para tiempos extraordinarios

Y sin embargo no es menos cierto que estamos inmersos en una época extraordinaria, de grandes posibilidades, y que lo que estamos viviendo podría tener el potencial de ayudarnos a despertar a un nivel más profundo de conciencia y renovación colectivas, siempre que seamos capaces de trabajar con sabiduría en los «puntos de acupuntura»8 fundamentales. Si lo pensamos bien, el hecho de que tantas verdades antiguas se hayan desmantelado representa una oportunidad para crear otras nuevas. Para lograrlo, el cambio de modelo en nuestras sociedades y economías tiene que ir acompañado de un cambio de paradigma también en la forma en la que lideramos nuestras organizaciones, instituciones y países.

Los tiempos hacen necesario llevar a cabo un proceso de análisis y redefinición para poder construir un concepto de liderazgo colectivo que nos prepare para enfrentar los retos de manera más consciente, efectiva y generosa. Los tiempos del liderazgo heroico9 –con su componente elitista incluido– parecen estar tocando a su fin. El contexto se ha vuelto tan complejo que los líderes heroicos hoy son incapaces de solucionar por sí mismos los «desafíos adaptativos»10, aquellos en los que no es posible que un solo individuo conozca la solución porque ni siquiera se puede esperar que haya una definición clara del problema. Desafíos adaptativos (casi todos hoy en día), que requieren la colaboración entre diversos actores, cada uno de los cuales tiene acceso a un aspecto diferente de la realidad, defiende objetivos diversos (cuando no contradictorios) y que nos fuerzan a reinventarnos y «reinventar los problemas» para poder plantearlos de una forma que genere, no ya las respuestas, sino las preguntas adecuadas. Estos actores colectivos, que a menudo traspasan geografías, idearios, sectores, líneas de autoridad, instituciones y organizaciones, necesitan compartir información de forma transparente y también redefinir conceptos, imaginar propósitos, crear planes, influir y permitirse ser influidos, y tomar decisiones clave de una forma verdaderamente colaborativa.

 

Esta época de grandes sombras, aunque también de mucha luz, convierte en urgente la tarea de no mirar hacia otro lado, a pesar del sentimiento de frustración y de poca tracción que a menudo sienten los que forman parte de las corrientes de transformación y descubrimiento de nuevos modelos políticos, sociales, económicos y organizacionales. Las nuevas realidades nos plantearán sin duda –ya lo están haciendo– situaciones en las que ya no sirvan los viejos remedios y se harán necesarios liderazgos capaces de vivir con holgura en la complejidad, en lugar de intentar ordenarla o gestionarla de modo más o menos eficiente. Parte de la clave de estos nuevos liderazgos está por tanto en saber vivir en este desorden, incorporándolo a nuestras vidas con naturalidad y aprendiendo a navegar por él con la casi sola compañía de nuestra esencia más elemental. Liderazgos visionarios que entiendan el potencial efecto multiplicador de nuestras instituciones cuando estas son capaces de asociarse con otras fuerzas transformadoras poderosas, dejando atrás la agenda pequeña y renunciando a demandar trofeos individuales en favor de los logros colectivos y una agenda grande.

Líderes en red y responsabilidad colectiva

Precisamente por todo eso, el liderazgo no podemos dejárselo a los líderes, aunque las clases dirigentes sean un elemento crítico. Necesitamos un liderazgo colectivo y distinto, que debería regirse por los dictados del futuro y no ser una repetición del pasado. Las transformaciones necesarias solo podrán venir de un movimiento global de agentes de cambio que apliquen sus energías a la transformación de lo micro y de lo macro al mismo tiempo. Personas capaces de descubrir y entender las dinámicas de transmisión entre lo local y lo sistémico, que entiendan cómo incidir en lo colectivo desde lo individual, y que estén dispuestas a navegar en la complejidad aprovechando las muchas oportunidades existentes. Solo ese liderazgo liberado de las cúpulas de las sociedades y de las organizaciones logrará que hagamos responsables a nuestros dirigentes de sus decisiones y acciones de una forma efectiva y consistente, y será la única fuerza que pueda contrarrestar la inercia y la inacción respecto a temas cruciales en los que nos habíamos ido instalando en las últimas décadas. En palabras de uno de mis clientes, alto directivo de Naciones Unidas y experto en geopolítica, en estos tiempos la prioridad debería ser elevar la calidad del followship (los seguidores) porque solo así elevaremos de verdad la del leadership (el liderazgo). El concepto de liderazgo como algo exclusivo ha quedado atrás, y la creación de esa fuerza contraria a la inercia hace necesario que cada uno de nosotros nos hagamos cargo de nuestra cuota de la responsabilidad.

En el actual contexto, los movimientos a la contra no nos van a servir para abordar el futuro, porque miran hacia atrás y no sirven para imaginar lo que podría ser o venir. Ir en contra de la globalización, el capitalismo, los modelos democráticos, el Estado en sus diferentes formas, los poderes establecidos, los valores dominantes… no nos traerá soluciones. Y es que «en esto de ir hacia el futuro, la carretera no está pavimentada11. Para los dilemas a los que nos enfrentamos no hay soluciones archivadas, y solo se pueden abordar situándonos por encima de nuestras posiciones individuales y de la lógica desde la que se crearon, y haciendo acopio de grandes dosis de creatividad colectiva. El consenso cada vez más extendido ya era que nuestro actual sistema no nos podía traer un futuro muy distinto al que tenemos, pero además ahora corremos el riesgo de que la crisis que estamos viviendo nos lleve a abandonar definitivamente la esperanza de que las cosas cambien hacia un futuro mejor para todos, y a aceptar sin remisión que para la mayoría del mismo solo puede ser peor y que nuestro margen de maniobra se reduce a intentar que en nuestro caso particular sea solo «un poco menos peor».

Para navegar en estas circunstancias necesitamos personas que traspasen las fronteras de su propio pensamiento y hagan evolucionar las de sus ideas, proyectos, equipos y organizaciones. Necesitamos cuestionarnos la idoneidad para hacer frente al futuro de las estructuras y estilos de liderazgo tradicionales. Necesitamos líderes que estén dispuestos a transformarse para transformar, y que tengan habilidades bastante diferentes a esas que eran tan útiles cuando los problemas estaban mejor definidos. Y necesitamos personas que no se tomen a sí mismas más en serio de lo necesario, con la visión y la generosidad para poner por delante el largo plazo y la agenda común, y para añadirle a la fórmula mucha voluntad y fuertes dosis de sentido del humor y perspectiva, recordando siempre que, en el fondo, todo es un juego. Personas que contribuyan a conformar proyectos donde quepamos todos y estén dispuestas a «jugar el juego» en beneficio de las causas apropiadas.

Si aceptamos que el verdadero cambio de escenario partirá de procesos de liderazgo colectivo, se trata de salir de nuestra necesidad de ser nodos para contribuir a crear y cuidar estas redes favoreciendo las condiciones para que el liderazgo florezca dentro de ellas. Y aunque parezca paradójico, de empezar por nosotros mismos para hacer detonar ese liderazgo colectivo y reforzar esas redes y movimientos. Se trata de cultivar cada uno de nosotros lo que necesitamos para poder jugar un papel de liderazgo en los tiempos que corren y contribuir desde ahí a construir un futuro distinto.

En este «nuevo orden», todo y todos estamos interconectados. Se trata de aceptar que somos parte tanto de la solución como del problema, y que no tendremos verdadera autoridad moral para transformar nada hasta que entendamos y dominemos la «tecnología básica» de la transformación y emprendamos la tarea de intentar ser poco a poco maestros de nosotros mismos. Y de entender que lo primero y casi lo único que tenemos a nuestra disposición para cambiarlo todo es precisamente transformar el «punto ciego»12, ese espacio interior desde el que somos y operamos, y que da color y textura a todo lo que pasa a nuestro alrededor.

Para caminar por los territorios sin mapas en los que nos estamos adentrando, donde la sensación de incertidumbre y la falta de asideros nos pueden llevar a la angustia, a la acción irreflexiva y a la parálisis, la respuesta no es encogerse o ausentarse, esperando a que pasen el caos y el dolor, sino aprovechar la oportunidad para comenzar a despertar. Un despertar que tal vez solo pueda iniciarse reconociendo que el viaje más importante que debemos emprender es el de la auto-transformación y que dejemos de pensar –confesándolo o no– que los que tienen que cambiar son los demás.

5 Términos que emplean los estudiosos de estos temas y que vi por primera vez citados en la revista Quéstions internationales N°85-86 mayo-agosto 2017, en el artículo «Le nouveau désordre international». El artículo describe el contexto internacional y se centra en el retorno de las tensiones entre estados, el aumento del populismo, la desigualdad, las redes de delincuencia organizada, las amenazas al medio ambiente, pandemias… explicando cómo este nuevo «desorden internacional» parece estar ganando terreno en todas partes.

6 Elif Shafak, escritora de origen turco, hace esta distinción cuando habla sobre cómo aprender a vivir en la complejidad.

7 Spike Lee, el director de cine afroamericano, habló de esta distinción en el estreno de un nuevo cortometraje en la CNN a principios de mayo del 2020, dedicado a Nueva York y filmado durante los días más duros de la crisis sanitaria.

8 La primera vez que escuché hablar de «puntos de acupuntura» en el ámbito de transformación de lo social fue a Otto Scharmer en un workshop de su organización, el Presencing Institute, sobre la «Teoría U» en Boston en 2014. Desde entonces he adoptado la expresión, que me parece brillante.

9 Petrie, Nick. (2014) «White Paper on Future Trends in Leadership Development». Center for Creative Leadership.

10 Terminología que tomo prestada de Ronald Heifetz, Marty Linsky & Alexander Grashow (2009). «The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World». Harvard Business Press.

11 Zygmunt Bauman. (2003). Modernidad líquida. Fondo de Cultura Económica de España, S.L.

12 Concepto poderoso que usa Otto Scharmer en el contexto de su modelo, la Teoría U.

Somos cambio

Puestos a cambiarlo todo, conviene incluirse.

Ángel Gabilondo

Cuando volví a Europa en el año 2008 después de una etapa profesional en Estados Unidos, estaba comenzando la última crisis económica mundial, esa que nos dejó precarizados, faltos de un relato de futuro digno mejor para todos y carentes de referentes. Una crisis que, si hacemos caso a los expertos, no fue nada en comparación con la que se avecina.

En aquel momento empecé a trabajar muy de cerca con directivos a nivel global, y me di cuenta de que hasta al más alto nivel, la inquietud, el miedo, la falta de seguridad en su propia capacidad y potencial y en los de sus organizaciones, y el relato dominante sobre el futuro incierto y oscuro que nos esperaba les estaba paralizando, y que esa parálisis tenía consecuencias directas para sus equipos, sus organizaciones y sus entornos… y para todos nosotros. Se me ocurrió entonces ponerme a buscar fuentes autorizadas de sabiduría, más allá de las convencionales, formas de acompañarlos y espacios para analizar con ellos la temática de la incertidumbre y el cambio con un lenguaje nuevo, desde otro lugar y con una perspectiva ampliada.

Comencé el proceso de documentarme sobre el tema buscando referencias y puntos de vista que me permitieran asistirlos en la búsqueda de salidas más o menos elegantes de sus estados de encantamiento. El camino fue extremadamente rico y me llevó a acercarme a estudiosos y sabios de diferentes tradiciones que ofrecían formas productivas de pensar en la incertidumbre y en el cambio que me parecieron apropiadas para ampliar recursos, empezando por los míos.

El resultado de aquella búsqueda fueron una serie de tesoros que me acompañan desde entonces y que me han servido para interpelarme e interpelar, y para salir de algún que otro hoyo, y que creo merece la pena revisitar para poder afrontar con gracia los tiempos que vivimos. No pretendía entonces, ni pretendo ahora, abordar una relación pormenorizada ni autorizada de perspectivas y herramientas –otros que se dedican al tema lo han hecho mejor que yo–, pero sí me gustaría compartir algunas miradas que provienen de disciplinas dispares y que por tanto sería difícil encontrar en un mismo lugar… y que precisamente por eso pueden tener la virtud de ofrecernos una perspectiva amplificada para enmarcar el fenómeno del cambio y prepararnos con renovada inteligencia para lo que vendrá.

Las comparto en forma de conclusiones elementales que refuerzan lo que sin duda ya sabéis, con la esperanza de que el verlas juntas y expresadas de una forma tan simple apele a vuestra propia sabiduría.

1 Somos cambio El cambio –verdadero, duradero y profundo– es la realidad más patente y persistente del mundo. Independientemente de esto, todavía muchas personas e instituciones lo abordan como un desafío técnico, creyendo que eso las protege de los problemas reales, en lugar de buscar respuestas a preguntas que en realidad son mucho más profundas. «Hemos alcanzado niveles tan explosivos de libertad que, por primera vez en la historia, tenemos que gestionar nuestra propia mutación», afirma Peter Koestenbaum, profesor de filosofía de la Universidad de San José, en California, y uno de mis grandes maestros13. En realidad, podríamos argumentar que las «nuevas normalidades» –la expresión me sigue produciendo cierto desasosiego–, con las necesarias revisiones de nuestras economías, sociedades, instituciones y desorden geopolítico, son simplemente formas que adquiere en nuestros tiempos nuestro desafío existencial y al mismo tiempo una prueba de fuego para nuestros líderes, que deberían ser capaces de guiar a sus instituciones y organizaciones mientras lidian al mismo tiempo con sus propios desafíos existenciales. Las patologías de nuestras antiguas normalidades, y sin duda las de las «nuevas» que tendremos que enfrentar, generan por definición demandas imposibles y conflictos entre variables casi irreconciliables. Abordar lo que viene requerirá una transformación evolutiva de quiénes somos, cómo nos comportamos, cómo pensamos y qué valoramos. A la mayoría esta crisis nos ha cogido distraídos, atrapados en la literalidad, en la preocupación por «lo nuestro» y en la tiranía de lo urgente. Y sin embargo creo no equivocarme al afirmar que los tiempos no van a dejarnos otra opción que la de enfrentarnos a una serie de preguntas que tarde o temprano tendremos que abordar.

2 El cambio maduro se hace de dentro afuera y requiere el desarrollo de perspectivas expandidasEn este sentido, el trabajo sobre «Adult Development» representa una perspectiva relevante, no solo para comprender la transformación en primera persona, sino especialmente para poder acompañar a otros en las suyas con cierta autoridad moral. Se trata de un cuerpo teórico poderoso relacionado con el cambio desarrollado por diversos investigadores hasta transformarlo en una serie de modelos y marcos consistentes14.Se basa en una premisa fundamental: lo que dicen los expertos –y la investigación demuestra– es que los humanos seguimos progresando una vez alcanzada la edad adulta (a tasas variables, dependiendo principalmente de nuestros anhelos, de nuestro entorno y del acompañamiento que recibimos) a través de etapas predecibles de desarrollo mental, emocional y espiritual. La mayor parte de nosotros crecemos gracias a –o a pesar de– diferentes experiencias de aprendizaje (la familia, la escuela, la cultura en la que nos integramos y todo lo demás que nos encontramos por el camino), a través de una serie de etapas que los expertos llaman de desarrollo horizontal. Pero algunos audaces deciden aventurarse de forma consciente y consistente a lo largo de la vida en lo que los expertos llaman desarrollo vertical, que se traduce en que a medida que avanzamos a niveles superiores aprendemos a ver el mundo con una mirada nueva, cambiamos nuestra interpretación de las experiencias que vivimos y logramos expandir nuestras mentes. En el proceso adquirimos la capacidad de transformarnos y transformar traspasando barreras e incluyendo a cada vez más personas en nuestro concepto de cuidado y de felicidad. Estas mentes expandidas pueden albergar con comodidad las contradicciones y nos permiten dejar de gravitar hacia el pensamiento polarizado y abordar los dilemas con mucha más comodidad. Cualquier intento maduro de desarrollo de las personas debería concentrarse por tanto en facilitar su tránsito a través de estas etapas y apoyar conscientemente el desarrollo de estas perspectivas expandidas. Si lo pensamos bien, esto tendría que llevarnos a revisar profundamente las metodologías de aprendizaje, ya que, si bien el desarrollo horizontal puede ser transmitido, el desarrollo vertical solo puede ser inducido y se logra siempre de adentro hacia afuera.El desarrollo vertical es por tanto el verdadero reto en este mundo donde el cambio es la vida y la vida es cambio. El desarrollo horizontal, es decir, el aprendizaje de nuevas habilidades, puede que fuera útil cuando los problemas estaban claramente definidos y existían técnicas conocidas para resolverlos, pero se queda muy corto para estos tiempos revueltos. El desarrollo vertical es el verdaderamente fundamental para avanzar en el proceso de desarrollo de nuestra identidad y en la progresión virtuosa de colectividad-individualidad-unidad que nuestro mundo requiere.

3 Cambio y transición son fenómenos diferentes… aunque los confundamos La mayoría de nosotros no nos oponemos por definición al cambio, que vamos aprendiendo a aceptar como parte de la norma, sino a «ser cambiados». Estamos en contra del cambio impuesto porque nuestro cerebro está diseñado para que lo veamos como un abandono ineludible de lo que tenemos, en lugar de como una posibilidad de añadir. Según la neurociencia, vivir dentro de los límites de lo conocido nos da seguridad y el cambio siempre provoca un cierto vértigo.Este simple hecho de la vida que es el cambio lo hemos vivido de forma extrema en los últimos meses, durante los cuales hemos tenido que someternos a medidas sin precedentes de restricción, entre otras de nuestras libertades fundamentales, y al menos la mitad de la población mundial ha vivido situaciones más o menos estrictas de confinamiento. Esto sin considerar siquiera que a juzgar por los expertos lo que hemos vivido no es más que el principio de una sucesión de cambios en todos los órdenes.Son momentos sin duda fundamentales para entender la diferencia entre cambio y transición15. Mientras el cambio suele venir dado por un acontecimiento concreto y acotado en el tiempo, a menudo determinado por un factor exógeno y fuera de nuestro control como el que estamos viviendo, la transición es un proceso con fases que hay que entender y respetar: En la primera fase, que tiene que ver con el final de algo, solemos ir del shock a la negación, y de ahí al dolor y disgusto cuando la situación es de no retorno, porque en nuestras mentes y en nuestro sentir, cambio=pérdida.

 La segunda fase, de duelo, es donde comienza el regateo y es fundamental vivirla conscientemente, porque sin duelo no hay transformación y, por tanto, aumentan las posibilidades de que los dioses nos vuelvan a mandar la misma lección. Aparentemente, la mayoría de nosotros necesitamos estar «en el hoyo» antes de poder empezar a experimentar con lo nuevo… Agotador, lo sé, pero si miro hacia atrás en mi vida y en la de muchos de los que he tenido cerca, es bastante cierto. Se trata de empezar a colocar el «acontecimiento» en la nueva vida que tenemos que vivir para poder abordarla con cierta naturalidad.

 La tercera y última fase, de integración en nuestra nueva realidad, comienza necesariamente con una decisión por nuestra parte de seguir adelante con lo nuevo, algo indispensable para poner fin a las «realidades» anteriores y no quedarnos en el limbo.

 

Lo importante es entender que cuando somos capaces de aprovechar el cambio para conectarlo con nuestro sentido, es decir, con la parte más elevada de nuestro Yo, el consenso entre los sabios es que tenemos la opción de saltarnos lo peor del shock y elegir transformarnos, evitando así gran parte de las magulladuras emocionales. Y es que parece que los shocks son más graves cuanto más infieles somos a nuestro plan de ruta. Es una lástima que en mi experiencia esto de andar pegaditos a nuestro sentido ocurra en tan pocos casos y requiera tanta sabiduría natural. La mayoría de nosotros no solo nos metemos en el hoyo, sino que aprovechamos para chapotear.

1 La noción de VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) ha quedado claramente sobrepasada con lo que estamos viviendo El famoso acrónimo VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad), acuñado a principios de los 90, que se ha venido utilizando como referencia en el plano de la gestión empresarial, se ha revelado insuficiente para abarcar el contexto actual. El acrónimo, utilizado por primera vez por el Ejército de los Estados Unidos de América para definir el mundo posterior al colapso del bloque comunista, se refería a la sustitución de la «certidumbre» que proveía la bipolaridad por un escenario mucho menos predecible, plagado de conflictos y de peligros. El mundo presente, mucho más confuso, se explica de otro modo: rivalidad por la hegemonía mundial entre nuevos actores con objetivos diversos, conflictos regionales complejos, desigualdad en alza, terrorismo, inmigración descontrolada, populismo, movimientos extremistas, crisis financieras cíclicas… Todo esto sin tener claro aún lo que vendrá AC (después del coronavirus). De hecho, algunos sabios modernos16 ya le habían añadido dos Ds al famoso acrónimo, transformándolo en D–VUCAD, para incluir dos fenómenos clave para describir nuestro mundo. La primera corresponde a la Disrupción (ya sea en forma de tecnología, cambio social, fenómeno geopolítico, reconfiguración de la industria, destrucción de sectores completos, desafíos como el cambio climático, etc), que ya lleva tiempo siendo parte de nuestro vocabulario en un tiempo en que todo parece verse reducido a optar entre «disrumpirnos» o «ser disrumpidos». La otra d se refiere a la Diversidad, e incluye diversas acepciones del concepto como la de género, generacional, cultural, de etnia, raza, religión…Estos elementos constituyen tan solo una parte de la complejidad del contexto en el que las organizaciones viven actualmente, y plantean grandes ventajas, pero también ciertos desafíos, componiendo el escenario moderno para la dirección y el liderazgo. Un escenario que requiere que perfeccionemos la habilidad para anticipar situaciones que modifican las condiciones de partida, entender sus consecuencias y las de sus posibles soluciones, analizar la interdependencia entre múltiples variables desde un punto de vista macro, y prepararnos para desafíos y realidades alternativas, para poder así predecir, descubrir, interpretar y aprovechar oportunidades. Para la mayoría de las organizaciones contemporáneas, sean empresas, instituciones, gobiernos u organizaciones supranacionales, este escenario representa una alteración fundamental y duradera en un contexto –que la crisis del coronavirus contribuye a magnificar– que obliga a estar constantemente en modo de anticipación, intervención y evolución.

2 El liderazgo es un viaje y requiere necesariamente que cambiemos Una idea ya comúnmente aceptada sobre el liderazgo es que se trata de un viaje, no de un destino. En realidad nunca llegamos al destino de ser los mejores líderes –o seres humanos– que podemos ser, aunque intentarlo debería ser la estrella polar de nuestro viaje. Los auténticos líderes han comprendido el hecho fundamental de la existencia: no se pueden evitar las contradicciones inherentes a la vida y no existen soluciones perfectas, sino cambios de mirada y de actitud. Estoicismo en estado puro, podríamos decir. Cuando nos enfrentamos de verdad a las polaridades en nuestras vidas, se desvanecen sin remedio nuestros sueños arrogantes y condescendientes y nos damos cuenta «de qué va la cosa» de verdad, y eso nos vuelve al instante más humanos y auténticos. Además, y esto es fundamental, el viaje nunca se hace realmente en solitario. Tomamos continuamente decisiones sobre nuestras organizaciones, sobre las personas que dependen de nosotros y sobre nosotros mismos, y somos al mismo tiempo parte de sistemas en constante cambio donde vivimos transformaciones cada vez más frecuentes. Estos cambios de ruta necesitan ser abordados de manera consciente e intencional, y no reutilizando trivialmente las mismas habilidades, capacidades y enfoques que nos han servido en el pasado, independientemente del contexto. Cuando nos «atascamos», normalmente no podemos progresar usando las mismas herramientas, y de hecho si no nos «sofisticamos» irremediablemente estaremos comenzando el proceso de «banalizarnos». El progreso real requiere por tanto de un doble compromiso: El de dedicarnos a comprendernos mejor, en el sentido filosófico de «comprender», esto es, entender lo que significa para cada uno de nosotros existir como seres humanos en el mundo en el momento actual.El de cambiar nuestros hábitos de pensamiento incluyendo qué valoramos, cómo trabajamos, qué conexiones establecemos con las personas, cómo aprendemos, qué esperamos de la vida o cómo gestionamos la frustración.

Así que podríamos decir que en realidad hay mucho que celebrar en nuestra situación actual. En las dos últimas décadas, personas del mundo entero han respondido a la urgente necesidad de abordar su propia transformación. Las condiciones externas, tan retadoras, nos han llevado a descubrir y poner en marcha nuestros recursos internos… y ese proceso podría aumentar a partir de ahora de forma exponencial. El estar expuestos al fin de la vida como la conocíamos nos ha llevado a muchos a retomar el contacto con lo esencial, con las pocas cosas realmente importantes de la vida, con la sabiduría ancestral y con esa bondad primordial de la que nunca hemos estado en realidad separados.

1 El secreto está por tanto en disfrutar del eterno baile entre cambiar y ser cambiadosMuchos sabios de tradiciones diversas han hablado de la receta para lograr esa paz y esa felicidad «silenciosas», que no es otra que mantener una oscilación armoniosa entre cambiar y ser cambiados. El gran Dario Fó17, que hizo de su vida y su arte un camino de activismo comprometido, en su etapa final llegó a afirmar que la sabiduría consiste en entender que nuestra verdadera misión es permitir que la vida nos transforme para mejor y en no ser tan simplistas –ni tan egoístas– como para tratar de cambiar el mundo con el ánimo de dar respuesta a nuestros propios deseos y necesidades. Otra fuente, posiblemente esté entre las más autorizadas sobre el tema, es el gran don Miguel de Cervantes. El Quijote es uno de los mejores tratados que conozco sobre transformación, porque en el fondo don Quijote y Sancho son la misma persona… Podríamos ser cualquiera de nosotros, y de hecho en los últimos capítulos a menudo ya no se sabe quién está hablando, porque realismo e idealismo, razón y corazón, sentido común y visión se acaban fundiendo. Y en ese eterno baile que representa una vida bien vivida, como lo expresaba Italo Calvino18, lo más importante es perseguir la levedad. Porque al final, como siempre me decía un directivo nigeriano con el que trabajé hace algún tiempo, esto de que la incertidumbre y el cambio son fenómenos nuevos es una visión estrictamente occidental, pusilánime y bastante cómica «para los muchos que, como yo, nacimos en una aldea y hoy puede que tengamos un doctorado en Economía, pero hasta hace pocos años ni siquiera teníamos zapatos». Así que, por pura justicia cósmica, parece que están próximos los tiempos en los que cambien las tornas hacia un nuevo equilibrio de fuerzas. Y ojalá también hacia una conciencia más elevada y hacia sociedades más justas, inclusivas y felices.

13 Koestenbaum, Peter. 1999. Liderazgo: la grandeza interna. Prentice Hall.

14 Me resisto a traducirlo como «Desarrollo de adultos» porque la expresión en castellano no recoge en absoluto el concepto ni le hace justicia. Se trata de un corpus extenso construido a partir de diversas teorías como el «Life-Span Developmental theory», la Teoría del Desarrollo Psicosocial de Erikson, los modelos de Michael Common y Carl Jung, el trabajo de Daniel Levinson y últimamente el de Robert Kegan y Lisa Lahey’s en su libro Immunity to Change, entre otros.

15 Entre los mejores estudios sobre este tema en el seno de las organizaciones, os recomiendo el libro de William Bridges con Susan Bridges: Managing Transitions: Making the Most of Change. Revised 4th Edition. 2017. Nicholas Brealey Publishing.

16 «Leadership Is a Journey, Not a Destination». Ian C. Woodward, INSEAD Professor of Management Practice and Director of the INSEAD Advanced Management Programme. November 2, 2017.

17 Darío Fó: actor y escritor de teatro italiano ganador del Premio Nobel de Literatura en 1997. Junto a su compañera, Franca Rame, tuvo una participación intensa y desde distintas facetas como activista en la vida política de su tiempo.

18 Si os interesa saber más sobre Italo Calvino, sin duda un «grande», os recomiendo Las ciudades invisibles.

Algunos ingredientes

de la fórmula

Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto cambiaron las preguntas.

Mario Benedetti

Espero que a estas alturas haya quedado mínimamente establecido que la complejidad tan disruptiva –y generadora– que nos traen los tiempos no nos deja otro camino inteligente que la transformación. A los grandes dilemas que ya no sabíamos cómo afrontar en un mundo «como lo conocíamos» se han unido las incógnitas que implican la crisis del coronavirus y todas sus múltiples derivadas. Ha llegado el momento de construir –o reconstruir– una red de liderazgo colectivo, porque la única forma de afrontar el futuro que tiene algún viso de ser efectiva es colaborar desde múltiples espacios de maneras nuevas, comprometidas, poderosas y creativas.

En este contexto, lo más importante que tenemos a nuestra disposición para cambiarlo todo es precisamente cambiar nosotros mismos. Explorar en carne propia la tecnología básica de la transformación para poder ejercer esos estilos de liderazgo que necesita el futuro y ser parte activa de la solución. Los tiempos representan el momento perfecto en términos kairós19, para hacer ese trabajo de «actualización de versiones» que empieza en el ser antes de reflejarse en el hacer, y que nos dará la autoridad moral y las herramientas para colaborar en la construcción de lo que vendrá. Y de hacerlo como camino de autoexpresión, desde nuestras fortalezas y desde el cuidado, el respeto y la generosidad hacia nosotros mismos para poder conquistar espacios de libertad y conciencia.

En las siguientes páginas revisaremos juntos algunos de los ingredientes de la fórmula para esa transformación, en cierta medida heroica, que hace posible un hermoso proceso de alquimia. Entenderemos que, aunque requerirá ciertas dosis de trabajo se verá recompensada con vidas llenas de matices, plenas y nunca inocuas. Percibiremos asimismo la importancia de aprender a descansar en un proceso en el que, aunque a veces pueda parecer lo contrario, en realidad no hay paradas, aunque a veces haya desvíos. Y descubriremos la importancia de abordarlo firmemente asidos a nuestras causas, que nos darán la certeza cuando lo demás falle, y de cultivar al mismo tiempo un cierto hedonismo para hacernos el camino más placentero. Experimentaremos también que algunos ingredientes de la fórmula de la transformación se refieren al proceso de actualización propio, mientras que otros tienen que ver con dar los pasos necesarios para que versiones actualizadas de nosotros mismos puedan expresarse de forma completa.

La reflexión está organizada en torno a ocho dimensiones o estrategias –podría haber tomar prestado el concepto de «hábitos» utilizado en su momento por Stephen Covey20–, que trascienden los conceptos de «competencias» o «habilidades». Ocho estrategias que van más allá del hacer para centrarse en el ser, y que trascienden a la cultura, nacionalidad, generación y cosmovisión, y están presentes –en dosis diversas y nunca todas a la vez– en los mejores y más plenos líderes –y seres humanos– que he conocido. No se trata de «dones», con los que uno tiene o no la suerte de nacer, sino de estrategias identificables y cultivables desde la conciencia, la reflexión y la determinación. Estrategias construidas sobre una base de principios que podrían ser universales, aunque pensados y adaptados al contexto actual y al nivel de evolución de nuestras organizaciones, de nuestras sociedades… y al nuestro propio.

 

La idea es combinar sabiamente estas estrategias para emprender un viaje hacia nosotros mismos, logrando en el camino conquistas tanto individuales –en mi experiencia las más exquisitas– como colectivas, que nos permitan dejar una estela cada vez más profunda y auténtica. Las primeras cuatro tienen que ver con emprender la revolución propia, con cruzar el umbral hacia nuestra siguiente versión y aprender a vivir en un proceso de actualización continuo. Las cuatro siguientes abordan las condiciones que es necesario crear para que esos seres «actualizados» puedan expresarse de forma más completa, expandida e intencional. Juntos las descubriremos y comprenderemos, y profundizaremos en cómo sacarles partido si ya son parte de nuestra naturaleza, o en cultivarlas si consideramos que merece la pena incorporarlas a nuestro registro. También que, como pronto vosotros mismos descubriréis, hay distintas puertas de entrada al círculo virtuoso que conforman y cada uno podréis decidir cuál es la vuestra.

Las dos primeras estrategias constituyen lo que para mí equivaldría a empezar por el principio. De hecho, me atrevería a afirmar que la primera –cultiva tu presencia– es condición sine qua non para abordar el proceso. Nada más importante en estos tiempos de derrumbes y oportunidades que actuar desde la presencia más luminosa a la que en cada momento podamos acceder. En un mundo tan complejo, que invita poderosamente a la ausencia, el mejor antídoto que conozco contra la sensación de enajenación es el cultivo deliberado del contacto con la «nave nodriza», con la parte de nosotros que contiene no solo las respuestas, sino sobre todo las preguntas verdaderamente relevantes. Solo así podremos elegir las respuestas haciendo uso de un cierto grado de libertad.

Ese «empezar por el principio» implica también identificar lo más pronto posible el hilo conductor de nuestra vida. Ese hilo conductor, causa, propósito –o sentido, si lo preferís– va mucho más allá de los objetivos y no tiene lado utilitarista, sino una fuerza mucho más parecida a la que confiere una misión. La única motivación verdaderamente poderosa para elegir estar despiertos en lugar de dejarnos llevar por la inercia o engrosar las abultadas filas del cinismo es justamente el amor a nuestras causas. Estar conectados a esa misión y dedicarle atención, tiempo y energía nos da la fuerza para navegar las tormentas, para seguir adelante a pesar de los obstáculos y para cultivar la paciencia estratégica cuando se hace necesaria. Este sentido de misión nos permite también comprender nuestro propio valor independientemente de la mirada de los demás y nos impulsa a acompañar a otros en el proceso para descubrir el suyo.

Los siguientes dos ingredientes tienen que ver con afinar el instrumento fundamental que tenemos para transformarnos y poder desde ahí transformar todo lo demás. Un proceso que comienza con expandir nuestra mente para poder desarrollar nuestros –escasos, aunque pensemos lo contrario– pensamientos propios y trascender nuestros casi todopoderosos programas, casi siempre inconscientes. De pensar –y no refreír– pensamientos surgidos de la presencia y de una mente poderosa, aguda, estratégica y flexible, que crezca con los desafíos y pueda comprender la globalidad, las partes y el todo, distinguir lo importante de lo accesorio y viajar en el tiempo. Una mente capaz de hacer simple lo complejo, de asociar conceptos aparentemente inconexos –a menudo provenientes de disciplinas dispares– y de movernos a obrar sin miedo y con generosidad. Una mente grande, centrada en la transformación y no en la gestión de lo trivial, y por ello incompatible con un ego excesivamente desarrollado.

Afinar el instrumento implica también aprender a cuidarnos para poder ofrecer a otros nuestra mejor versión… una tarea especialmente relevante para los que somos de propósitos amplios y agendas llenas, y fundamental para poder expresar nuestro potencial. Una tarea que empieza por trabajar en los hábitos más básicos: el famoso «Mens sana in corpore sano»21, que en su sentido original se refiere a la necesidad de mantener un espíritu –y no solo la mente– equilibrado en un cuerpo también equilibrado. Entre esos hábitos básicos están el sueño, el ejercicio físico, la alimentación, la gestión del estrés o la toma de conciencia de nuestros ciclos vitales y fisiológicos. A estos factores, que influyen de forma directa en nuestra química y en el equilibrio de nuestros neurotransmisores, les añadiremos además una serie de elementos que también tienen que ver con el cuidado, y que son fundamentales para mantener nuestros niveles de energía elevados, como son el cultivo de relaciones poderosas y de una mirada que nos permita sentirnos esponjados y esponjosos, y no precarizados. Descubriremos también que autocuidado y autocompasión son el alimento de la inspiración, y el sustrato que hace posibles los círculos virtuosos.

Una vez revisados los ingredientes propios de esas revoluciones privadas, pasaremos a descubrir los que tienen que ver con las revoluciones públicas, que nos permitirán expresar de forma más completa ese ser expandido en la relaciones, contextos y ecosistemas de los que formamos parte.

Comenzaremos por los dos que corresponden a actualizar versiones para poder liberar una reacción en cadena en nuestros entornos. El primero se refiere a lo que yo llamo «vivir en la influencia». El mundo necesita un liderazgo colectivo construido más allá de los límites de los liderazgos individuales que nos permita afrontar los retos de manera más consciente, abarcadora y estratégica. Un liderazgo que no pide permiso, ejercido por personas discernientes y necesariamente liberado de las cúpulas de las organizaciones y las sociedades, que ponga a trabajar nuestras fuentes de poder, por pequeñas que nos parezcan, para convertirlas en influencia y que no se constriña a la autoridad nominal o formal. La reflexión nos llevará a revisar juntos algunas distinciones clave en torno a los conceptos de poder e influencia, que tanto han evolucionado con los tiempos y las circunstancias, y que tan necesario es renovar para adaptarlos a estructuras líquidas, a los fenómenos sociales recientes y al creciente protagonismo de organizaciones y configuraciones poco «estructuradas». Descubriremos cómo transitar el camino del control a la influencia, un camino que requiere un cambio de herramientas y de paradigma muy difícil para muchos, y también la importancia de cultivar redes de relaciones más compactas o dispersas dependiendo de la extensión de mundo que nos apliquemos a cambiar.

La siguiente estrategia tiene que ver con algo fundamental para los tiempos que vienen: la necesidad de practicar un liderazgo generoso. El mundo necesita liderazgos ejercidos desde la valentía, la generosidad y el coraje. Liderazgos que inviertan en futuros mejores, en potencial, en oportunidades, en las personas y en sus fortalezas. Liderazgos de agenda grande, que aborden relaciones y proyectos con el objetivo de contribuir, y no midiendo continuamente qué pueden obtener en el proceso o llevando una rigurosa contabilidad destinada a asegurar que nunca dan más de lo que reciben. Solo esos liderazgos generosos transforman los futuros de equipos, organizaciones e instituciones, expanden territorios, desarrollan a otros, o imaginan mejores futuros en común en lugar de conformarse con futuros condicionados a las externalidades positivas de ciertas agendas individuales. Solo esos liderazgos pueden prescindir del reconocimiento ajeno (en sus múltiples formas y reencarnaciones) para actuar desde la conciencia y la libertad.

Terminaremos revisando las dos estrategias que tienen que ver con aplicarnos a transformar la realidad. La primera de ellas –«actúa de forma impecable»– se refiere a la necesidad, especialmente en los tiempos que corren, de hacer acopio de una voluntad y disciplina férreas para abordar las transformaciones con solidez y sin tomar atajos. Y de hacerlo desde una mezcla de flow (flujo, fluir) y grit (determinación), ambos factores críticos para lograr avanzar en defensa de nuestras causas. Los tiempos nos exigen mantenernos fieles a nuestra intención más pura, hacer lo máximo que podamos, cuidar los detalles y perseguir los mejores resultados de la forma más acertada –que no perfecta– a nuestro alcance, sin desconocer el componente de oportunidad, fundamental para el éxito, y sin caer en la inercia. Nos exigen también que emprendamos acciones que nos aseguren un mínimo consumo de energía para el máximo rendimiento, eliminando gestiones y patrones de comportamiento no esenciales o inconsistentes con quienes somos para poder enfrentarnos bien pertrechados a lo desconocido.

La última estrategia tiene que ver con descubrir y recordar que en el fondo todo es un juego. No tiene esto nada que ver con el cinismo que a veces adoptamos para poder seguir adelante con el corazón protegido. Se trata más bien de teñir la imagen que tenemos tanto de nosotros mismos como de los otros con grandes dosis de irreverencia, amabilidad, sentido del humor y compasión. De ponerle a nuestras vidas un poco de «mediterraneidad», conservando intactos al mismo tiempo un cierto candor y un compromiso firme con el mundo que nos rodea. De entender que en todos los sistemas y organizaciones existe un juego que se va volviendo más complicado a medida que vamos ascendiendo por la pirámide, un juego que tenemos que comprender y aprender a jugar, especialmente si pretendemos aportar algo a la agenda grande. Y de aceptar que, para poder transformarlo, debemos jugarlo limpiamente y sin perdernos en él en lugar de juzgarlo o desdeñarlo.

Como pronto descubriréis, cada una de estas dimensiones o estrategias incluye un contenido que podríamos denominar «teórico», en el que analizaremos y compartiremos referencias, modelos y aproximaciones tanto conceptuales como prácticas y que aparece tejido con historias de muchas de las personas a las que he tenido el privilegio de encontrarme en el camino. Cada capítulo incorpora además el perfil de una persona o grupo de personas que para mí representan esa dimensión, explicando su trayectoria, lo que simbolizan y qué pueden tener que aportarnos como referentes. Todas las dimensiones incluyen además herramientas concretas y una sección con preguntas que espero os sirvan para guiar vuestra reflexión y os permitan decidir acciones concretas a llevar a cabo en este momento de vuestras vidas, tanto en la esfera personal como en la profesional.

Mi experiencia me permite declarar que poner en marcha estas estrategias os hará la aventura de liderar –y de vivir– más placentera, plena y exitosa, así que me atrevo a animaros a intentarlo. Ojalá las historias que aparecen en estas páginas sean tan inspiradoras para vosotros como lo han sido para mí. Ojalá os sirvan también para construir un espacio donde vuestra propia sabiduría se pueda revelar. Y ojalá las compartáis con muchos «otros», porque los tiempos hacen más urgente que nunca crear y alimentar espacios de conversación y acción donde diseñar e impulsar lo que deseamos en lugar de quejarnos de lo que hay y de lo que vendrá. Este libro es al mismo tiempo mi estrategia para encontrarme con muchas otras personas «inoculadas» con quienes construir nuevos mañanas basados realmente en el futuro. Cuento con vosotros para promover esos espacios de encuentro. Nada puede merecernos más en este momento.

19 Kairós, el «tiempo de Dios». Ya hablamos de ello en el Prólogo.

20 Covey, Stephen R. (2011). «7 hábitos de la gente altamente efectiva». Paidós Ibérica. Sin duda uno de los mejores de libros de Management que se ha escrito, que resiste con fuerza el paso del tiempo.

21 Aparece en una cita latina que proviene de las Sátiras de Juvenal, del siglo II, la época del Imperio romano. Se refería a la necesidad de disponer de un espíritu –no solo la mente– y de un cuerpo equilibrados para poder orar.

Revoluciones Privadas:

EL PROCESO DE

AUTOTRANSFORMACIÓN

1

Cultiva tu presencia

Shine

1

Cultiva tu presencia

Estar en calma es el mayor logro de nuestro ser.

Yogui Tea

Una de las conclusiones más importantes de mis años dando vueltas por el mundo es que la herramienta fundamental para el ejercicio del liderazgo –y de la vida– es una presencia poderosa. En estos tiempos de derrumbes y oportunidades es un requisito para cualquier ser humano que aspire a tener un cierto grado de libertad y una existencia no inocua.

Los mejores directivos y directivas que conozco son personas que cultivan esa presencia, y eso les permite canalizar su atención en formas poderosas, concentrándola en los propósitos, proyectos y personas que la merecen en cada momento. Mi experiencia, sin embargo, en contraste frontal con esta afirmación, es que nuestro mundo está cada vez más lleno de personas ausentes, en el sentido más amplio del término. Ese sentimiento de ausencia que todos experimentamos en algún momento, se ha visto agudizado por nuestra dependencia de la tecnología, por la cultura del selfie y del like, y por el afán de estar siempre disponibles. Esa presencia requiere que cultivemos de forma deliberada el silencio, la reflexión y el espacio interior.

De hecho, los estudios llevados a cabo por el equipo de Nitin Nohria –actual decano de la Escuela de Negocios de Harvard– sobre diferentes tipos de líderes y de liderazgos revelan que la única cualidad ampliamente compartida por los directivos más exitosos es la capacidad de reflexión. Será por eso por lo que algunos grandes líderes como Bill Gates, que es solo un ejemplo de una tendencia cada vez más común, se precian de hacer al menos un retiro al año. Sin embargo, en mi trabajo me encuentro con personas, equipos y organizaciones que actúan durante la mayor parte del tiempo sin apenas pararse a reflexionar. Y con reflexionar no me refiero a elaborar estrategias y planes más o menos eficientes, sino a escuchar y actuar desde la presencia, primero individual y después colectiva, en un encuentro profundo con el entorno, con los otros y con uno mismo.

Esta presencia es requisito indispensable para cultivar una visión estratégica y sistémica, rasgo fundamental de los grandes líderes, aunque desgraciadamente poco habitual en nuestros días. Únicamente sobre esa visión pueden apoyarse la creatividad y la innovación verdaderas, que parten de una mente y una conciencia expandidas y no se consiguen solo con técnicas más o menos depuradas. Una visión fundamental para enfrentarse a los dilemas que nos impone este «Nuevo Orden», que requieren una lógica diferente de aquella en la que se crearon y a los que no podemos enfrentarnos con soluciones procedentes del pasado.

Cuando trabajo con grupos me resulta enternecedora y dramática a la vez la dificultad que tienen muchos de sus miembros para elevarse, saliendo del territorio de la acción inmediata para poder conceptualizar o pensar a medio o largo plazo. En realidad, tengo que confesaros que encuentro paradójico que tantas personas hayan podido llegar adonde están pensando que gestionar sus quehaceres diarios con diligencia es sinónimo de liderazgo o contribución suficiente para un directivo. Eso sin mencionar lo que podríamos concluir de los que los han puesto ahí, que podría parecer que evitan a quienes piensan por sí mismos. En los tiempos que vivimos, el ejercicio del liderazgo no puede consistir meramente en ordenar el día a día, sino que hace necesario que nos adentremos en territorio ignoto y aprendamos a cultivar los vacíos como territorio fértil en lugar de esforzarnos por llenarlos y concentrarnos mayoritariamente en el hacer, y especialmente si es irracional.

Presencia y «gravitas»

La presencia a la que me refiero está necesariamente alimentada por la gravitas (entendida como dignidad y seriedad exentas de frivolidad), una de las antiguas virtudes que la sociedad romana más apreciaba. La gravitas tiene poco que ver con la gravedad o auto-importancia –tan frecuente en ciertos foros y por ello tan monótona–, a pesar de su etimología común, ya que ambas derivan de la palabra latina que indica peso. La gravitas a la que me refiero tiene un sentido ético, de seriedad y dignidad, y connota una cierta sustancia o profundidad en la personalidad. Para ser un gran líder hay que cultivar ese peso, hay que reflexionar, interpelarse, cuestionarse y cuestionar. La gestión del día a día, por muy complicada que nos resulte y por mucha energía que nos requiera, no puede ser suficiente.

El cultivo de presencia y gravitas en el mundo de hoy, donde las únicas constantes son la incertidumbre y el cambio, no solo no son un lujo elitista, sino que son estrategias esenciales para el éxito de los proyectos y las organizaciones, y un rasgo distintivo de los liderazgos capaces de transformar sus entornos. Por tanto, si queremos merecer y ejercer por derecho propio papeles de liderazgo tenemos que fabricar el tiempo para cultivar presencia y gravitas. Ambas requieren de mucha disciplina personal, más y más a medida que aumenta el grado de complejidad de los desafíos. Son también el sustrato donde surge la magia y florece la verdadera contribución de los grandes, porque más allá de eso, como solía decir un CEO con el que trabajé, «lo demás es carpintería», por mucho trabajo diligente que esa carpintería requiera.

 

Esta presencia tiene asimismo una connotación muy literal: se trata de hacerla aparente, cuidando nuestro «continente» y la impresión que provocamos en el otro –que ojalá sea de calma y solidez, en lugar de aparecer desbordados o a punto de desbordarnos buena parte del tiempo–, si queremos transmitir la sensación de estar atentos, en un solo sitio a la vez y «completos». Confieso que este es un tema en el que me ha tocado trabajar a menudo con mis directivas, que a menudo no se ponen a sí mismas por delante en su lista de prioridades y con algunos, aunque menos, de mis directivos.

Esta presencia se transparenta en nuestro rostro, en nuestra postura y en nuestro cuerpo, pero también en nuestro discurso, en su temática, en nuestro tono, en nuestras «formas» y en nuestra capacidad para no pretendernos multitarea22, concentrar nuestra atención en ser, vivir cómodamente en los silencios para poder crear y compartir espacios de creatividad. Suele ir unida además a la capacidad para ir más allá de lo obvio y para escuchar profundamente, una habilidad tan fundamental en especial en los momentos más difíciles.

Sin embargo, este rasgo está, paradójicamente, bastante ausente en nuestras instancias de poder. Creo que coincidiréis conmigo en que una vez se llega arriba, la cosa debería dejar de ir de demostrar constantemente cuánto hemos trabajado y trabajamos para merecer estar ahí para tratar más bien de descubrir e impulsar dinámicas productivas, de entender cuál es el juego y quiénes los jugadores, y de comportarse como alguien que está en esa mesa por derecho propio. Eso permitiría que nuestros órganos de decisión y gobernanza lo fueran de verdad, que pudieran darse encuentros «entre adultos» más allá de las tan habituales posiciones defensivas y que fueran posibles el pensamiento y el diálogo incrementales, tan necesarios en esos momentos.

La gestión de las emociones

El cultivo de nuestra presencia es también clave para salir del mundo líquido de las emociones, que, aunque tan reales cuando las vivimos, a menudo tienen la cualidad de hacernos entrar en ebullición para enfriarse después. Existe un detallado cuerpo teórico desarrollado por expertos en la materia sobre las emociones y su espacio en los equipos y en las organizaciones23, así que no me voy a detener en el tema. Sí puedo decir que el autoconocimiento, la conexión –ojalá sabia y madura– con las propias emociones y el gestionarlas con cierto arte son requisito previo para alcanzar y conservar la lucidez necesaria. De hecho, el consejo de los sabios es no intentar huir de las emociones fuertes, sino aprovechar la oportunidad que representan para ir hacia ellas, profundizar en nuestro entendimiento y fortalecernos.24

En torno a este tema, una de las conclusiones de mi trabajo con personas de diferentes culturas es precisamente que en la forma y el grado de expresión de las emociones sí existen diferencias sustanciales basadas, al menos en parte, en la cultura de la que procedemos y en las reglas que esa cultura plantea. Esas reglas, con respecto, sobre todo, a la aceptación y expresión de las emociones promovidas por culturas distintas son campo abonado para el desencuentro. Ampliar el registro que nos es natural de comprensión y expresión de las emociones es por tanto necesario para hacer posible una coexistencia más armoniosa con uno mismo y con los otros.

Aún recuerdo el empeño que ponía un general hindú, extremadamente formal y exquisitamente caballeroso, al descubrir por primera vez los rudimentos básicos del mundo de las emociones, en desarrollar su propio kit de supervivencia para principiantes. Su descubrimiento le llevó, entre otras cosas, a demostrar a los miembros de su equipo el valor que tenían para él, haciendo cosas tan radicales como por ejemplo organizar encuentros informales para contrarrestar la soledad y las duras condiciones en el país en guerra en el que trabajaban. Todavía me enternece su fascinación al descubrir la eficacia de estos encuentros como estrategia para resolver problemas antes de que escalaran. También su empeño en organizarlos superando su incomodidad para intimar e incluso su falta de vocabulario para mantener conversaciones fuera de lo estrictamente profesional. Recuerdo igualmente el asombro de un experto asesor político sudanés, que justo en el otro lado del espectro entendió que lo abrupto y falto de empatía de su estilo de liderazgo era un elemento paralizador para sus subordinados, y que algunos incluso lo vivían como acoso.

Estado de gracia o «flow»

Una externalidad positiva de esa presencia es precisamente el poder dar un paso atrás, para traer a la conciencia lo que a menudo es inconsciente y desarrollar una capacidad de observación profunda de nosotros mismos que nada tiene que ver con la tan extendida corriente de auto–referenciamiento25 que vivimos. Solo desarrollando la cualidad contraria, es decir, la propriocepción26 de la que hablaba David Bohm, lograremos que el observador que está dentro de nosotros pueda dictarnos nuestro comportamiento para permitirnos una reacción consciente, proporcionada, efectiva y en el instante, en lugar de abandonarnos a la suerte de nuestros juicios, hábitos o emociones… y de nuestro pasado. Un observador como el de esos pocos seres cuya presencia constituye en sí misma una enseñanza, que han aprendido a vivir más allá de la constante oscilación entre confusión y claridad que es nuestra vida y que después de años de trabajo parecen vivir en una especie de estado de gracia.

Desde este estado de gracia (flow, o fluir, para aquellos a quienes os resulte más cercano este concepto)27, nuestra presencia y nuestras acciones tienen la capacidad de ser realmente transformadoras y podemos parar el tiempo y el espacio, y hacérselo sentir a los que tenemos cerca. Este estado de gracia lo hemos vivido todos individualmente en algún instante, aunque haya sido por un corto espacio de tiempo, y seguramente en algún momento y en algún lugar también de forma colectiva. Son esos momentos de cruce de umbral, que de alguna forma grande o pequeña nos transforman para siempre y nos permiten darle la vuelta a situaciones, proyectos, equipos, organizaciones… y a nuestras vidas. Esos momentos de presencia individual o colectiva, de presencing28, nos cambian y lo cambian todo, y hacen que merezca la pena todo lo que viene después, incluyendo el trabajo duro, las frustraciones, la inseguridad, los fracasos y las decepciones.

Conectar con esa presencia a voluntad requiere mucho trabajo personal y una relación sana con nosotros mismos, con nuestras fortalezas y con nuestras limitaciones. No hacerlo, o descruzar el umbral una vez atravesado, por miedo, ignorancia o desidia, nos hace vivir en lo que, si somos sinceros con nosotros mismos, sentimos como fracaso personal, que gestionamos de cara al exterior mediante una dosis más o menos elevadas de cinismo e hipocresía. El castigo ineludible de esa traición es una vida más o menos inocua, en la que nunca podremos desarrollar del todo nuestro potencial. Por eso intento trabajar con jóvenes, especialmente con los que tienen la vocación de dedicarse al servicio público, para que puedan ahorrarse parte del tiempo malgastado persiguiendo vidas inocuas. La externalidad positiva es que la reflexión permanente a la que me fuerzan con su todavía «sabia inocencia» me mantiene conectada con mi propia presencia.

Esta sensación de fluir, ese saber que todo es posible si así lo decidimos y que hay orden al otro lado del caos, es un punto de inflexión. Aprender a vivir desde ahí y apreciar las promesas de este estado, actuando desde esa sabia inocencia y volviendo a ella a nuestro antojo, es un arma poderosa. Ese fluir del que hablo no solo nos lleva a ser extremadamente conscientes, sino que nos impide permanecer en situaciones de adormecimiento (laisser aller o ausencia, en palabras de Otto Scharme29), o dedicarnos «a ver series» mientras la vida transcurre en paralelo. Este fluir es también el único lugar desde el cual son posibles las auténticas transformaciones.

Un momento de pura presencia, de puro fluir, que guardo entre mis mejores recuerdos, lo viví con el consejero delegado y con el director general de una gran multinacional española. El consejero delegado nos recibió a los dos en su lugar del Olimpo para la conversación de lo que en coaching llamamos «encargo», en la que estaba previsto que coachee, supervisor y coach estableciéramos los objetivos del acompañamiento. El consejero delegado, uno de los mejores ejemplos de gravitas que me he encontrado en el camino, nos recibió durante casi una hora desde su propio estado de gracia, mostrándonos con su ejemplo exactamente lo que le estaba pidiendo a su director general. Cerró la conversación enfatizando su confianza, poderosa y sincera, en que su colaborador no solo era capaz de hacer lo que le pedía, sino que, de hecho, y a su manera, ya lo estaba haciendo.

De la reunión salimos ambos habiendo cruzado el umbral, comprometidos y con claridad meridiana sobre lo que nos estaba pidiendo. También inspirados por haber vivido un instante de esos que crean lealtades inquebrantables y que definen las vidas de las personas, los equipos y las organizaciones. Y es que durante unos instantes, el director pudo sentir esa presencia y esa gravitas como suyas y se encontró sin saber muy bien cómo del otro lado del umbral.

La necesidad de disciplina y la calma como estado natural de nuestra mente

Me gustaría terminar compartiendo un aprendizaje básico que viene de mi propia experiencia y de la de muchas de las personas a las que acompaño. Hay muchas posibles disciplinas para cultivar la presencia, pero las vidas poderosas requieren necesariamente que elijamos una y nos comprometamos con ella lo más pronto posible con paciencia, constancia, sabiduría, coraje y humildad. Igualmente crucial es respetar las disciplinas que elijan los demás.

Sin disciplina llega un momento en que olvidamos que la calma es el estado natural de nuestra mente, y que las decisiones verdaderamente estratégicas son muy pocas pero fundamentales. Sin esa disciplina llega un momento en que dejamos de ser capaces de centrar nuestra atención y nuestro radar en las oportunidades, y solo vemos problemas. Solo desde la calma son posibles la escucha generativa y el pensamiento creativo con mayúsculas…, y sin ella se esfuman tanto la posibilidad de ser grandes en lo que hacemos como la de acompañar a otros en su camino a la grandeza.

La tarea, por tanto, es vigilar nuestra experiencia interna, adoptando la posición de testigos, observando nuestros pensamientos y emociones sin juzgarlos, y mantenernos firmes en el objetivo de elegir cada vez más y mejor nuestras acciones para poder llevar a cabo aquellas que en cada momento estén disponibles para nuestra mejor versión. De confiar en la intuición, entendiendo que el verdadero origen de nuestras reacciones emocionales no está en el exterior sino en el interior. De cultivar esa presencia disciplinadamente sin sucumbir a la tiranía de la acción… y de comprender que cuando logremos que el lugar desde el que escuchamos, dialogamos y actuamos sea el mejor al que podamos acceder, todo lo demás se transformará.

22 Sobre ser multitarea, la investigación demuestra que de momento nuestro cerebro no ha desarrollado esa capacidad. No lo somos. Tampoco las mujeres… Repito: tampoco las mujeres. Una buena referencia para saber más sobre el tema: Kahneman, Daniel (2013). Thinking Fast and Slow. McMillan.

23 Algunos autores de referencia para los que quieran empezar a desarrollar el vocabulario básico son Paul Ekman y Daniel Goleman, quien en el año 1995 con su libro Inteligencia emocional (Kairós), introdujo el tema de las emociones por derecho y para quedarse en el mundo de los negocios.

24 Rimpoché, Sogyal (2006). El Libro tibetano de la vida y de la muerte. Sogyal Rimpoché. Urano. Pp. 213–215.

25 Perdón por la palabra, que no existe, pero me he permitido inventar (trayéndola de una forma más o menos liberal del inglés) porque el fenómeno se ha vuelto tan común que me parece importante nombrarlo temporalmente hasta que la Real Academia de la Lengua lo contemple.

 

26 Propriocepción. Concepto derivado de la Física que David Bohm desarrolla en su libro Sobre el Diálogo (Kairós, 1997). Para Bohm, el pensamiento debe tornarse consciente de sus consecuencias, algo que a menudo no ocurre. Se trata de desarrollar esta cualidad con base en la noción neurofisiológica, que significa «percepción de uno mismo». El cuerpo, por ejemplo, es capaz de percibir su propio movimiento, ya que, cuando nos movemos nos damos cuenta de la relación entre nuestra intención y nuestra acción, y entre el impulso a moverse y el movimiento mismo. Imaginaos cuántos problemas nos ahorraríamos si fuéramos capaces de funcionar siempre desde ahí.

27 Csíkszentmihályi, Mihály (2011). Fluir. (Flow). Una psicología de la felicidad. DeBolsillo.

28 Concepto de presencing que combina las palabras presencia y sentir, y que se refiere a la habilidad de sentir y crear como individuos y como grupos, en el momento presente, el futuro con mayor potencial de entre los posibles. Betty Sue Flowers, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Peter M. Senge (2005). Presence: Exploring Profound Change in People, Organizations and Society. Hodder & Stoughton General Division.

29 Scharmer, C. Otto (2015). Teoría U. Eleftheria.

Ponerse a disposición de la vida: Construyendo el muro de las maravillas

Entre la pregunta y la respuesta ha de existir, en el medio, un vacío, una suspensión de la mente, una cierta suspensión del tiempo.

Y esto por varias razones, pero sobre todo por la siguiente: que el corazón ha de estar presente, en el auténtico sentido de la palabra, en el acto de responder.

María Zambrano

Una de las experiencias más hermosas que he tenido en mi vida sucedió en 2011, en el Centro Regional de las Operaciones de Paz de Naciones Unidas en Entebbe, Uganda. Esa primavera estuve trabajando durante una semana con un grupo de directivos de UNAMID (Operación Híbrida de la Unión Africana y las Naciones Unidas en Darfur), una organización creada en 2007 por el Consejo de Seguridad de Naciones Unidas con el mandato de proteger a la población civil, contribuir a la seguridad de las operaciones de asistencia humanitaria y vigilar y verificar la aplicación del Acuerdo de Paz en Darfur.

Los integrantes del grupo, formado por casi veinticinco personas (solo dos de ellas mujeres), la mayoría provenientes de las Fuerzas Armadas de sus países, llegaron a Darfur el lunes de madrugada para participar en un taller de desarrollo directivo al que sus compañeros, en lugares mucho menos inhóspitos de todo el mundo, estaban asistiendo y por el que alguien –desde algún despacho en Nueva York y seguramente con la mejor de las intenciones– había decidido que todos ellos debían pasar. Venían de gestionar un conflicto grave en el que había habido varias víctimas –algunas entre sus colegas o conocidos– y en cuya resolución habían estado involucrados muchos de ellos. Vivían en la Base de Naciones Unidas en Sudán del Sur, en condiciones bastante duras, en una especie de habitáculos-contenedores prefabricados que entonces se instalaban cuando se llevaba a cabo una misión de este tipo, en principio concebida como algo provisional pero que se había ido alargando en el tiempo y para la cual no se veía final.

Para algunos de ellos esta era su primera misión dentro del Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz de Naciones Unidas (DPKO por sus siglas en inglés), mientras que otros llevaban mucho tiempo dentro del sistema de Naciones Unidas yendo de misión en misión y tenían la piel y el corazón curtidos en muchas batallas. La persona responsable del taller, que iba a ser nuestra anfitriona, no pudo llegar hasta Entebbe por alguna razón que he olvidado y nos dejó en manos de alguien a quien recuerdo como un individuo con poco tiempo, muchas obligaciones y escasa paciencia, que nos acomodó dentro del recinto en condiciones realmente básicas, abandonándonos a nuestra suerte después de darnos algunas instrucciones de seguridad. De hecho, mi primera «misión» fue la de buscar, una vez hechas las presentaciones y dejando al grupo en manos de mi colega facilitador, los materiales que necesitábamos para el taller, que se habían enviado hacía meses desde Washington en varias cajas y que no logré encontrar hasta el final de la semana a pesar de mis incursiones regulares a las dependencias de administración.

Recuerdo vivamente lo blanca, europea y ridícula que me sentí con mi vestido de verano y mis sandalias entre aquellos hombres vestidos de camuflaje. Me vi tan ingenua y tan fuera de lugar que me puse enferma, creo que de contradicción. Mi cuerpo no podía retener casi nada de lo que comía y tenía la sensibilidad a flor de piel, y en mi cabeza revivía una y otra vez las imágenes, tremendamente crudas, de lo poco que había visto paseando alrededor del centro en el escaso tiempo que nos dejaron salir sin escolta el fin de semana antes de comenzar el taller.

En este entorno, trabajando enferma, sin materiales y con una sala llena de «miuras», nos pareció –mi colega era un antropólogo norteamericano por cuya compañía y experiencia aún sigo dando gracias– que nuestra única contribución posible era ponernos al servicio del grupo y rediseñar el programa y las actividades para hacerle justicia. El objetivo básico se convirtió en tratar de crear una experiencia de presencia y cuidado, un espacio para parar, reflexionar y recobrar fuerzas para poder así después seguir adelante desde un mejor lugar.

Fue una semana intensa en todos los sentidos, donde hubo muchos momentos de presencia individual y colectiva, algunos amables y otros muy duros, y poco tiempo para conversaciones o preguntas «de diseño». Mantener mi presencia y la apertura de espíritu, mente y corazón me requirió un gran esfuerzo, porque me sentía muy vulnerable, pero al mismo tiempo fue extrañamente sencillo porque era la única actitud posible con un grupo semejante.

El momento más poderoso de toda la semana fue el jueves por la tarde. Según lo previsto en la agenda, teníamos que dedicar un tiempo a hablar sobre los efectos del estrés en nuestras vidas y sobre diversas formas de gestionarlo y combatirlo. Estaba previsto también que compartiera un análisis teórico sobre el tema adaptado a grupos de personas en situaciones parecidas a las de quienes estaban en la sala y una serie de herramientas para aprender a detectarlo e impedir que se hiciera con lo mejor de nosotros. Y, sin embargo, de pronto, todo mi material, pulcramente preparado con la colaboración de diversos expertos y cuidadosamente revisado, me pareció tan irrelevante, tan inadecuado, tan anodino para la conversación que el grupo y el instante merecían… que tomé la decisión, o más bien permití que «la decisión me tomara», de hacer algo totalmente diferente.

Lo que hicimos fue un Wonder Wall (o «Muro de las Maravillas»), que primero visualicé en imágenes como versión reinterpretada –y desde luego opuesta en sus objetivos– del Muro de las Lamentaciones en Jerusalén, algo que nunca habíamos hecho y que concebimos sobre la marcha. Para construirlo solo necesitábamos una pared libre y unos cuantos paquetes de post–its, que conseguí de uno de aquellos señores vestidos de verde que se apiadó de mí. Lo que les pedimos fue que se prepararan para compartir las dos o tres tácticas, recursos o herramientas clave que utilizaban en su día a día para mantener su presencia, lidiar con su estrés y seguir disponibles y esperanzados a pesar de la dureza de la situación en la que vivían. Después entregué tres post–its a cada persona para poder compartirlos.

Y entonces comenzó uno de los desfiles más hermosos que he visto en mi vida. Uno por uno, aquellos señores (y las dos señoras) vestidos con trajes de camuflaje salieron a escena a hablar de sus miedos, su dolor y su soledad… pero también de las maravillas que cada uno tenía en su caja de herramientas para mantener su presencia en condiciones que invitaban imperiosamente a la ausencia, a anestesiarse para responder a la necesidad, tan humana, de huir del sufrimiento. Se habló de espiritualidad, meditación, contemplación, oración, canto… pero también de música, baile, deporte, libros, cine, juegos, buenos vinos, conversaciones poderosas, abrazos o charlas en remoto con sus familias, especialmente con sus mujeres y sus hijos, muchos de ellos aún pequeños. Lloramos, reímos, callamos, sentimos, sufrimos, gozamos…

En la sala había personas de muy diferentes etnias, razas, religiones, edades y disposiciones, de lo más ortodoxo a lo más heterodoxo, pero durante esas casi tres horas de silencio, solo roto por las intervenciones de cada uno de nosotros, fuimos un solo ser humano vibrando profundamente en esa presencia colectiva. A mí me cambiaron para siempre y me hicieron creer más aún en el potencial del ser humano y en nuestro poder de ponernos, sin barreras, sin miedo y sin expectativas, a disposición de la vida.

Imagina tu autobiografía en 5 actos

(Portia Nelson)30

1) Bajo por la calle.

Hay un hoyo profundo en la acera.

Me caigo dentro,

Estoy perdido… me siento impotente.

No es culpa mía.

Tardo una eternidad en salir de él.

2) Bajo por la misma calle.

Hay un hoyo profundo en la acera.

Finjo no verlo.

Vuelvo a caer dentro.

No puedo creer que esté en el mismo lugar.

Pero no es culpa mía.

Todavía me lleva mucho tiempo salir de él.

3) Bajo por la misma calle.

Hay un hoyo profundo en la acera.

Veo que está allí.

Caigo en él de todos modos… es un hábito.

Tengo los ojos abiertos.

Sé dónde estoy.

Es culpa mía.

Salgo inmediatamente de él.

4) Bajo por la misma calle.

Hay un hoyo profundo en la acera.

Paso por el lado.

5) Bajo por otra calle.

30 Citado en Charles L. Whitfield. Healing the Child Within, Health Communications. Orlando (Florida), 1989. Aparece en El Libro tibetano de la Vida y de la Muerte, de Rimpoché, Sogyal (2006). Urano. Pp. 213-215.

Cultiva tu presencia

La mejor forma de empezar el viaje que hemos emprendido juntos es que empieces a pensar en aquello que solo tú sabes que quieres mejorar o modificar para estar más presente en cada momento de tu vida. A continuación te propongo algunas preguntas que espero te permitan reflexionar acerca de cómo cultivar esa presencia.

1. ¿Qué dirías (sin mentirte) de tu atención? ¿Hasta qué punto eres capaz de estar completamente atento en una conversación o situación? ¿Con qué rapidez eres capaz de traerla de vuelta?

2. ¿Qué ejemplos tienes a tu alrededor de «gravitas»? ¿Cuál es el siguiente paso en el camino para desarrollar la tuya?

3. Cuando vives en el «fluir», ¿cuáles son las consecuencias?

4. ¿Cuál es la disciplina que has elegido para cultivar tu presencia?

 

5. ¿Qué pondrías en tus post–its para el Muro de las Maravillas?

6. ¿En qué hoyos tienes conciencia de andar metido? ¿Qué ganas con ello? ¿Qué podrías hacer para «bajar por otra calle»?

2

Elige y defiende una causa

Shine

2

Elige y defiende una causa

…Y luego dijo algo capaz de cambiarme la vida. «¿Sabes?

El antídoto contra el agotamiento no es necesariamente el descanso».

(Hermano David)

«¿Entonces qué es?», dije yo (el otro David)

«El antídoto contra el cansancio es hacer las cosas de todo corazón. Estás tan agotado porque no puedes ser sincero con lo que estás haciendo… porque tu verdadera conversación con la vida es a través de la poesía».

David Whyte conversando con su amigo,

el hermano David Steindl–Rast

Descubrir y mantenernos firmemente conectados a nuestro propósito, a lo que nos da sentido, es otro ingrediente fundamental para poner en marcha el círculo virtuoso del liderazgo. Haber descubierto el propio propósito y poner empeño en acompañar a otros en el proceso de descubrir el suyo es un rasgo característico de los mejores líderes que he conocido. Vaya por delante que el propósito al que me refiero va mucho más allá de los objetivos y no tiene un lado utilitarista, sino una fuerza mucho más parecida a la que confiere el tener una misión. Estar conectados con él es la herramienta más poderosa que conozco para navegar a través de las tormentas y salir de nuestros particulares hoyos manteniendo la mirada fija en el horizonte.

Descubrir nuestro propósito nos permite alcanzar la libertad interna

Esta misión, y la opción de dedicar nuestra atención, nuestro tiempo y nuestra energía a cumplirla, es una elección estratégica. De hecho, si hacemos caso a Cicerón31 es una de las tres únicas decisiones verdaderamente importantes de nuestra vida. Adoptarla nos concede el don de tener una vida no inocua y nos descubre las claves para entender el único juego que merece la pena y obtener el ímpetu necesario para jugar a pesar de los obstáculos. Este sentido de misión nos permite sentirnos útiles, valiosos y necesarios, las tres necesidades fundamentales con las que nacemos según algunos de los grandes especialistas en desarrollo infantil32. Y nos otorga algo absolutamente fundamental: no depender del reconocimiento de otras personas para responder a esas necesidades vitales. Esta conquista activa el desarrollo de la libertad interna, una cualidad tan preciada como poco común en estos tiempos… y, mucho más importante, reduce sustancialmente el tiempo perdido en la persecución de oropeles.

Descubrir nuestro propósito y ser fieles a él no solo es fundamental para liberar nuestro potencial, tanto a nivel individual como en nuestras organizaciones, sino que también es imprescindible para que surja nuestra propia voz y para exhibir el coraje necesario en los momentos definitorios cuando todo lo demás falla. En mi experiencia, como decía Stephen R. Covey33, el propósito se encuentra en algún lugar de intersección entre los hilos fundamentales de los que se compone nuestra vida. En concreto, para él se halla en la intersección entre el talento (nuestros dones y fortalezas naturales), la pasión (lo que nos da energía y nos activa, motiva e inspira), la necesidad (incluyendo algo que el mundo necesite lo suficiente como para compensarnos por ello) y la conciencia (esa voz interior que aparece en momentos cruciales para asegurarnos que hacemos lo correcto y que no nos da tregua cuando nos desviamos). Su búsqueda requiere sin duda un profundo análisis interno y un importante grado de compromiso, pero vivir sin él nos impide alcanzar la plenitud, y abandonarlo durante el viaje en favor de cualquier bagatela nos conduce sin remisión a una mediocridad más o menos consciente.

Expresar el propósito es la mejor forma de vivir

A lo largo del camino he sido testigo de misiones muy grandes y también muy pequeñas, y he descubierto que a menudo la característica clave de una misión no es su magnitud, sino su autenticidad, su identificación con quienes de verdad somos. También he experimentado cómo los conflictos de propósito y el no ser fieles al nuestro provocan agujeros en nuestras capas de súper-héroes y a menudo nos llevan a rompernos.

En la cosmovisión japonesa se usa el término ikigai para referirse a nuestra razón de ser, a la fuente de valor en nuestra vida, lo que hace que vivir valga la pena. Así, el ikigai de cada uno de nosotros es personal y específico, y colorea nuestras existencias, valores y creencias. Refleja nuestro yo interior y lo expresa, creando al tiempo un estado mental en el que nos sentimos –aunque sea solo por momentos– en paz. Las acciones que nos permiten sentir ikigai nos aportan satisfacción individual y un sentido de propósito. El ikigai es también la fuente de nuestra salud entendida en sentido amplio, porque estar alineados con nuestro propósito de vida y buscar formas de ejercerlo en nuestra existencia diaria, y especialmente en el trabajo, nos genera salud.

En mi experiencia, el buen liderazgo es un camino de autoexpresión que tiene que ver con llevar una vida con significado y con colores, donde podamos expresar nuestros dones y a nosotros mismos. He visto y vivido el impacto que esta autoexpresión tiene en las personas y en los proyectos… y también lo que sucede cuando vendemos nuestras almas o cuando perdemos el hilo invisible que nos une con nuestras organizaciones y sus propósitos. Y lo he visto no solo con personas que trabajan en organizaciones del sector privado, donde podríamos argüir que a veces cuesta encontrar un propósito trascendente, sino también con individuos que trabajan para entidades de interés público, pero que en algún momento se olvidaron de que ocupaban posiciones de servicio y de que estaban «en el negocio de cambiar el mundo» para pensar un poco más de lo recomendable –por muy humano que sea– en su estatus, sus vacaciones y su futura pensión.

La única felicidad real viene del sentido

En general, a medida que vamos ascendiendo por la pirámide de Maslow concedemos cada vez más importancia a la búsqueda del sentido, y tarde o temprano todos nos preguntamos si hay algo más. Esto ocurre muy especialmente en momentos clave, como cuando estamos decidiendo nuestra vocación, cuando vivimos una crisis personal o profesional que sacude nuestros cimientos o cuando consideramos –y esto se aplica especialmente a los high–achievers34– que ha llegado el momento en el que ya no tenemos a nadie más a quien «deslumbrar» y entramos, con mayor o menor elegancia, en la etapa de iluminar. Entender cuándo ha llegado ese momento para cada persona es toda una ciencia, y ser testigo de estas transiciones definitivas un verdadero privilegio para los que dedicamos nuestras vidas a acompañar a otros, porque nos permite asistir a transformaciones extraordinarias con consecuencias increíbles para los equipos, organizaciones e instituciones de las que estas personas son parte.

A veces estos periodos de búsqueda profunda son efímeros, y la vida conspira para que después de ellos se produzca una especie de amnesia que a menudo parece llevarse con ella no solo los aprendizajes de la experiencia, sino también la urgencia de la lección. En esos cortos periodos en que nos damos cuenta de que la única felicidad real y duradera viene del sentido, la lección es casi siempre silenciosa y tiene consecuencias profundas. De entre los grandes sabios, filósofos y psicólogos que han dedicado su trabajo y años de investigaciones a entender de dónde viene ese significado cabe destacar a Viktor Frankl, que fue quien acuñó el término «sentido», y a Martin Seligman35, que nos muestra que el sentido viene de pertenecer y servir a algo que está más allá de nosotros y es una condición básica para desarrollar nuestra mejor versión.

La conexión con el sentido es sin duda la clave para tomar decisiones en tiempos de incertidumbre, porque en todas las decisiones verdaderamente importantes siempre hay un punto trágico, de riesgo. Esto es cierto sin duda para las decisiones individuales, pero también lo es para las que tienen que ver con los destinos de nuestras organizaciones e instituciones. Por otra parte, esa conexión nos acerca al sentido de trascendencia y nos proporciona, como menciona Emily Eshafani Smith en su trabajo36, esos raros momentos en los que podemos situarnos por encima del ajetreo y el bullicio de la vida cotidiana, la conciencia del yo se desvanece y nos sentimos conectados con algo que va más allá de nosotros mismos y que nos hace perder la noción del tiempo y del espacio. En nuestras sociedades, donde abundan las personas ausentes y obsesionadas con los logros externos y el propio bienestar, a veces es difícil entender que buscar el sentido es el camino más satisfactorio –en realidad el único– que conduce a la felicidad. Y, de hecho, para muchos, por muy poderosos y rutilantes que sean, este momento nunca termina de llegar, porque el narcisismo más o menos consciente y una ambición de mira estrecha no les permiten siquiera intuir el verdadero juego.

La crisis como oportunidad para crecer

Lo que sí me atrevo a deciros es que mi experiencia me demuestra que cuanto antes tengamos una crisis de calado –con dolor incluido para los que todavía estamos aprendiendo a transitarlas–, menos tiempo perdreemos sacándole brillo al ego. Eso nos permitirá dedicarnos cuanto antes a desarrollar destrezas fundamentales como la tolerancia a la frustración, la gestión de polaridades, la resiliencia, el manejo productivo de los fracasos, o lo que yo llamo «paciencia estratégica», la capacidad de elegir nuestras batallas con sentido de la oportunidad y de ponerlas en pausa cuando ni es el momento ni existen las condiciones para poder emprenderlas. Nos permite además aprender a aplicar con liberalidad grandes dosis de generosidad y compasión a todo lo que hacemos, ambos ingredientes necesarios para cambiar nuestros destinos y los de nuestras organizaciones.

Hace algunos meses hablaba justamente sobre crisis con uno de mis coachees, directivo de una organización internacional. Me sorprendió su serenidad, la perspectiva con la que hablaba de un trabajo delicado en situaciones complejas y en países en guerra. A mi pregunta sobre qué hacía para gestionar las situaciones de conflicto y de incertidumbre con las que lidiaba a diario me contestó: «Cuando me estreso, medito». Conociendo su origen libanés, le pregunté si le había tocado vivir la guerra, y, como imaginaba, la había vivido de lleno. No me sorprendió demasiado su respuesta cuando me contestó que la guerra le había ayudado muchísimo, aunque no pudiera confesarlo en todos los contextos. Según sus palabras, la guerra le enseñó las pocas cosas importantes que sabía… Confieso que mi gente favorita, la que descubro extraordinaria, la que me inspira y me hace desear compartir el camino, tiene en común el haber vivido sus crisis de manera consciente y haberlas sabido convertir en aprendizajes.

De una crisis bien vivida se sale reforzado, con las raíces más profundas y las alas más extendidas, con más recursos, más paciencia y más sabiduría, si uno es capaz de integrar lo vivido y de aceptar, como dice uno de mis maestros, que «todo está sujeto a cambios y todo tiene su momento». De entender también que esa crisis dará paso con suerte a un periodo de calma más o menos largo antes de que venga la siguiente, y que, si lo permitimos, nos traerá un nuevo nivel de respeto por la fragilidad humana propia y ajena. Y de hacernos comprender que, si integramos pronto lo aprendido, la próxima vez sufriremos un poco menos o por menos tiempo… hasta que los dioses tengan piedad de nosotros y dejen de mandarnos la misma lección.

Como consecuencia de este juego de los dioses, me encuentro con jóvenes que a los veinte años ya han madurado y han entendido lo esencial, y con directivos senior enormemente poderosos que, desgraciadamente, todavía no han entendido nada. Eso no quiere decir que no hayan tenido grandes logros en sus carreras, pero sí que la motivación clave y su punto de partida continúan siendo su propio beneficio y su prestigio personal, y como consecuencia sus logros y los de sus organizaciones son en cierta forma meras «externalidades positivas» de sus metas individuales. Cuánta energía y cuántas oportunidades perdidas he visto por esta razón. Son también estas personas las que, por muy arriba o muy lejos que hayan llegado, siguen sin entender que el objetivo principal de un gran líder es autodestruirse para poder dedicarse a otras causas, dejando bien resuelto en el trayecto el futuro de sus equipos y sus organizaciones. Son también las que suelen utilizar con sus equipos la táctica de «divide y vencerás», alimentando conflictos destructivos en sus organizaciones, y las que nunca encuentran a nadie realmente digno de «sucederlos», porque, como una vez me dijo solemnemente uno de estos especímenes, «¿Cómo vamos a encontrar a alguien que pueda sucederme a mí?».

 

Acompañar e inspirar forma parte de un liderazgo humanista

En resumen, conceptos clave como plenitud, trascendencia o legado están íntimamente ligados al sentido, e incluyen un componente clave por que el que se reconoce sin posibilidad de error a los grandes, y que es el haber incorporado a su sentido la tarea de acompañar a otros en el descubrimiento de sus propios dones, sus propias causas, su propio potencial. Encontrar nuestro norte y apoyar a otros en su proceso de encontrar el suyo es un prerrequisito indispensable para inspirar. Esto hace especialmente importante el trabajo de los que eligen como propósito de vida el acompañar a otros en etapas tempranas, como los maestros y profesores, que tienen un gran poder pero también una gran responsabilidad.

De hecho, cuando trabajo con personas que vienen del mundo de la educación, y también cuando dedico tiempo a analizar quiénes han sido los referentes de las personas con las que trabajo, me doy cuenta de la importancia que los maestros y los profesores tienen en nuestras vidas. Casi en todos los casos, cuando buscamos referentes siempre aparece alguno de ellos entre las personas que han sido, y a menudo siguen siendo, fundamentales en el camino que los ha llevado a ser las personas que hoy son. Cuando tratamos de entender quién fue responsable de que se instilaran en ellos algunos de los valores clave que les hacen ser «su mejor versión» (o al menos intentarlo), a menudo fue un maestro o un profesor el que aparece cuando tiramos de los hilos. Y es que nuestros referentes tienen esa mágica capacidad de hacernos sentir «vistos» y contribuir a que nos planteemos nuestras propias preguntas.

Cuando nuestras formas de crear sentido son acogidas, valoradas y reconocidas en el grupo, en los equipos, en nuestras organizaciones, nos sentimos incluidos e inspirados y podemos dar lo mejor de nosotros. Los grandes líderes asumen y entienden este poder, desarrollando así las claves para inspirar a otros a dar lo mejor de sí mismos y allanándoles el camino para encontrar, elegir y defender sus propias causas.

Los mejores directivos con los que he trabajado, tanto en el servicio público como en el sector privado, aseguran que los mayores grados de plenitud los han alcanzado a través de su contribución al otro, a los otros, a más «otros» a medida que han avanzado en sus carreras. Esta labor comienza necesariamente por algo en apariencia tan sencillo como ser buenos colegas y buenos jefes, apoyando a los que tenemos cerca para que puedan encontrar su propio camino. De hecho, en las mejores organizaciones que he conocido –como la Procter & Gamble de mis primeros años de trabajo, donde aprendí gran parte de lo que sé y soy–, los resultados organizativos cuentan tanto o más que los puros resultados de negocio, y se espera de los líderes que se conviertan en referentes de un liderazgo humanista para sus organizaciones. Los que lo entienden se involucran por convencimiento propio y de forma consistente y comprometida en el crecimiento y la mejora constante de sus equipos, de sus organizaciones, de sus sectores, industrias y comunidades.

Finalmente, los grandes líderes que he conocido han ido eligiendo causas, sin duda cada vez más abarcadoras y ambiciosas, y han aprendido a utilizar todo el peso de sus «tarjetas» y de los espacios y accesos que estas les conceden para hacerlas avanzar. Los mejores de entre ellos han entendido además las externalidades positivas que estas causas pueden tener si se eligen de forma estratégica, pensando en el futuro y en su complementariedad con los objetivos de la organización a medio y a largo plazo. En los mejores casos, eso les hace capaces de transformar las iniciativas de responsabilidad para con la sociedad de sus organizaciones en estrategias de negocio inteligentes, innovadoras, sostenibles y enormemente exitosas.

31 Marco Tulio Cicerón. De fato (Del Hado). Edición 2006 de Julio Pimentel Álvarez. .

32 Para aquellos a quienes os interese el tema, un buen lugar para empezar a investigar puede ser el trabajo de José Antonio Marina.

33 Covey, Stephen R. (2013). El octavo hábito: de la efectividad a la grandeza. Ediciones Paidós.

34 Uso la expresión en inglés porque está llena de matices. Se trata de personas muy trabajadoras, comprometidas y que ponen mucho de su parte para conseguir logros, a veces importantes, en sus disciplinas y en sus «causas».

35 Frankl, Viktor. (2015). El hombre en busca del sentido. Herder Editorial y Seligman, Martin E.P. (2011). La auténtica felicidad. B de Bolsillo (Ediciones B).

36 Pertenencia, propósito, transcendencia son conceptos que maneja de una forma muy bella Emily E. Smith en su trabajo. Para aquellos a quienes os interese el tema, os recomiendo su libro El arte de cultivar una vida con sentido, editado por Urano en 2017. Para los que tengáis muy poco tiempo, empezar por su TED Talk puede ser una buena opción.

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