Power Pricing in der Hotellerie

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Power Pricing in der Hotellerie

Strategisches Hotel-Management

herausgegeben von Christoph Nussbaumer

Christoph Nussbaumer

Danksagung

Danke an alle, die mich ein Stück des Weges begleitet und so mit dazu beigetragen haben, dass dieses Buch entstand. Insbesondere bedanke ich mich bei all jenen Hoteliers, die uns das Vertrauen geschenkt und den Mut aufgebracht haben neue Wege mit uns zu gehen.

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

1. Auflage 2022

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-041620-8

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pdf: ISBN 978-3-17-041621-5

epub: ISBN 978-3-17-041622-2

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Vorwort

»In jedem Markt gibt es zwei Narren. Der eine hat zu hohe, der andere zu niedrige Preise.« (russisches Sprichwort)

Der Preis ist ein Thema, über das in der Hotellerie selten mit großer Begeisterung gesprochen wird. Man ist sich nie sicher, ob der Preis, den man für Hotelleistungen verlangt, zu hoch oder zu niedrig ist. Und die Entscheidung für einen bestimmten Preis ist in der Regel eine hochemotionale, die vor allem in Familienbetrieben mitunter zu heftigen Auseinandersetzungen führen kann. Wenn eine Person allein für die Festsetzung der Preise verantwortlich ist, dann lastet eine riesengroße Verantwortung auf deren Schultern. Werden die Preise im Team festgelegt, dann dominiert normalerweise der Chef oder die Chefin, der oder die entweder mutig die Preise anpasst oder sich ängstlich an den bestehenden Preisen vom letzten Jahr klammert, oder sich an den Preisen der Wettbewerber orientiert. Insgesamt ist die Preisfestsetzung in der Hotellerie mit sehr viel Bauchgefühl verbunden.

In unseren Diskussionen mit Hotelinhabern, Hoteldirektoren und Führungskräften hören wir ständig, die Preisfindung bereite viel Kopfzerbrechen und werde immer komplizierter. Die Unsicherheit bei der jährlichen Überarbeitung der Preisliste ist groß, man will keine Fehler machen und klammert sich an das bisher bewährte Procedere, das seit Jahren mehr oder weniger funktioniert und passt die Preise eher zu vorsichtig an, indem die Preise pro Personen-Nächtigung um ein paar Euro erhöht werden. Man will vor allem die Stammgäste nicht erschrecken, die seit vielen Jahren regelmäßig kommen. Und wenn der Wettbewerb nur geringe oder gar keine Preisanpassungen vornimmt, dann traut man sich nicht einmal die Teuerung durch die Inflation weiterzugeben.

In einem Gespräch mit einer Hoteldirektorin fragte ich wie sie die Preise für die kommende Saison anzupassen gedenke. Sie erwiderte, dass sie die Preise nicht verändern werde, denn sie seien »eh schon teuer« und »am oberen Plafond«. Das permanente Gefühl, zu hohe Preise zu haben, ist in der Hotellerie weit verbreitet. Die meisten Hoteliers geben zwar zu, bei den Preisen »noch etwas Spielraum nach oben« zu haben, trauen sich dann aber nicht, diesen Spielraum zu nutzen. Das ist schade, denn der Preis ist der mit großem Abstand stärkste Gewinnhebel.

Meistens schwingt die Angst mit, durch zu hohe Preise die Auslastung zu ruinieren oder eben die Stammgäste zu vergraulen. Die Hotellerie ist eine Branche, die vor allem auslastungsorientiert denkt und handelt. Eine möglichst hohe Auslastung ist aus Sicht vieler Hoteliers das wichtigste Ziel überhaupt. Ist der Parkplatz vor dem Hotel voll, dann geht es dem Hotel gut, so ist zumindest die durchgängige Meinung, nicht nur bei Hoteliers.

Selten finden wir Unternehmer und Unternehmerinnen, die selbstbewusst und mutig ihre Preise festlegen und durchsetzen. Die von ihnen geführten Unternehmen sind meistens solche, die eine gute bis sehr gute Performance erzielen, d. h. sie haben eine Umsatzrendite vor Steuern von weit über zehn Prozent. Sie sind auch diejenigen, die ihre Preise regelmäßig hinterfragen und die Inflation in ihren Preisen abbilden und weitergeben.

Immer mehr Hoteliers beginnen das Phänomen des Preises zu hinterfragen und zu überlegen, wie die Preis-Politik in ihrem Unternehmen verbessert werden kann. Das Wissen um den Preis hat sich in den letzten Jahren erheblich erweitert und vertieft. Nicht nur die Ökonomie, sondern auch die Psychologie, die Entscheidungstheorie, die Neurowissenschaften, die Marketingwissenschaften, die Marktforschung und auch das Strategische Management haben sich in den letzten Jahren enorm weiterentwickelt. Neue Technologien und Instrumente haben dazu geführt, das hochkomplexe Phänomen des Preises zu durchleuchten und Strategien zu finden, die in der Praxis funktionieren.

Warum habe ich dieses Buch geschrieben, und wie komme ich dazu? Ich befasse mich seit dem Jahr 2003 mit der strategischen Beratung von Hotelbetrieben. Zu den Kunden meines Beratungsunternehmens zählen vor allem Unternehmen aus der Privathotellerie im deutschsprachigen Alpenraum. Die Umsätze dieser Betriebe liegen zwischen weniger als einer Million bis weit über 25 Millionen Euro. Vor 2003 zählten mittelständische und große Unternehmen aus der Industrie zu unseren Beratungskunden. Die Faszination der Hotelbranche hat uns darin bestärkt, die Hotellerie als Fokusmarkt zu sehen und die eigene strategische Entscheidung zu treffen, unsere Energie der Hotellerie zu widmen. Seither haben wir hunderte Strategie-Konzepte für Hotelbetriebe erarbeitet und durch die mit unseren Hotelkunden erzielten Erfolge eine ganze Reihe von Auszeichnungen und Preise gewonnen.

Ein Schwerpunkt unserer Beratungsarbeit ist die Entwicklung und Umsetzung von Preis-Strategien für Hotelbetriebe. Dass der Preis eine große Rolle für die betriebswirtschaftliche Performance spielt, wissen wir aus den Strategie-Simulationen, die wir für Hotelbetriebe bei der Entwicklung von Unternehmens-Strategien rechnen. Diese Simulationsrechnungen ermöglichen eine exakte quantitative Bewertung strategischer Alternativen. Sie erlauben hochkomplexe Investitionsentscheidungen abzubilden und deren Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung, die Planbilanz, den Cashflow- und den Finanzplan für die nächsten Jahre darzustellen. Sie sind eine unschätzbar große Hilfe, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Der strategische Durchschnittspreis je Nächtigung ist diejenige (magische) Zahl, die den stärksten Stellhebel bei der Erzielung von Gewinnen und Cashflows darstellt.

Bis 2014 haben wir die Preisfindung und Preisdurchsetzung eher als Aufgabe des Marketings gesehen. Im Marketing ist die Preis-Politik eine von vier Marketing-Mix-Elementen (Leistung, Kommunikation, Vertrieb und Preis). Doch wie funktioniert das Marketing in einem Hotel? Ist das Marketing der richtige Bereich, um Preise festzulegen? Soll die Preis-Politik wirklich dem Rezeptionisten oder der Marketingleiterin allein überantwortet werden?

Je mehr wir uns mit dem Preis befasst haben, desto klarer kamen wir zu folgender Erkenntnis: Die Preis-Politik darf nicht einfach wegdelegiert werden, sondern zählt zu den wichtigsten Aufgaben des Top-Managements eines Hotels. Aus dieser Erkenntnis und umfangreichem Literaturstudium haben wir das Beratungsmodul Preis-Strategie entwickelt, das wir seit 2014 in über hundert Projekten in der Hotellerie einsetzen konnten. Parallel dazu haben wir eine ganze Reihe von Power-Pricing-Seminaren und -Foren für Hoteliers durchgeführt und viele Vorträge gehalten. Die gewonnenen Erkenntnisse möchte ich in diesem Buch weitergeben.

Für wen habe ich dieses Buch geschrieben und welches Ziel verfolge ich damit? Dieses Buch ist für Hoteliers, Hoteldirektoren, Marketingleiter und Rezeptionisten und all jene Menschen geschrieben, die sich professionell mit dem Thema Preisfindung und Preisdurchsetzung in der Hotellerie befassen. Ziel ist das Phänomen des Preises für Hotelbetriebe systematisch zu erfassen und Wege aufzuzeigen, um den optimalen Preis zu finden und durchzusetzen. Ich möchte das Bewusstsein stärken, dass der Preis der mit Abstand stärkste Gewinnhebel ist und entsprechend sorgfältig eingesetzt werden sollte. Vor allem möchte ich die Angst vor Veränderungen der Preis-Politik nehmen.

Es war mir ein großes Anliegen, gewonnene Erkenntnisse und Fachwissen in einer leicht lesbaren Form bereit zu stellen. Daher habe ich mir die Freiheit genommen, mal weibliche und mal männliche Formen zu verwenden. Ich hoffe damit allen Ansprüchen – vor allem dem der guten Lesbarkeit – gerecht geworden zu sein.

Inhaltsverzeichnis


Vorwort


1 Preise in der Hotellerie


1.1 Gewinn und Preis


1.2 Den Stammgästen etwas Gutes tun


1.3 Preise finden


1.4 Preise durchsetzen

 


2 Die Macht des Preises


2.1 Einflussfaktoren des Gewinns


2.1.1 Menge

10 
2.1.2 Kosten

11 
2.1.3 Preis

12 
2.2 Gewinntreiber Preis

13 
2.3 Fazit

14 
3 Der Preis-Kosmos

15 
3.1 Die Herkunft des Preises

16 
3.2 Ökonomie

17 
3.3 Marketing

18 
3.3.1 Preisbestimmung für neue Produkte

19 
3.3.2 Preisbestimmung für das Produktprogramm

20 
3.3.3 Preisänderung für Produkte

21 
3.3.4 Preisdifferenzierung

22 
3.3.5 Gestaltung des Rabatt- und Bonussystems

23 
3.3.6 Durchsetzung der Preise

24 
3.4 Strategie

25 
3.5 Strategisches Hotel-Management

26 
3.5.1 Elemente des Strategischen Hotel-Managements

27 
3.5.1.1 Leitbild

28 
3.5.1.2 Kultur

29 
3.5.1.3 Strategie

30 
3.5.1.4 Struktur

31 
3.5.2 Strategie-Prozess des Strategischen Hotel- Managements

32 
3.5.2.1 Ausgangssituation

33 
3.5.2.2 Strategie-Entwicklung

34 
3.5.2.3 Strategie-Implementierung

35 
3.5.2.4 Strategische Steuerung

36 
3.5.3 Fazit

37 
3.6 Entscheidungstheorie

38 
3.7 Preispsychologie

39 
3.7.1 Preis-Wahrnehmung

40 
3.7.2 Aufnahme von Preisinformationen

41 
3.7.3 Bewertung von Preisinformationen

42 
3.7.4 Speicherung von Preisinformationen

43 
3.7.5 Preisverhalten

44 
3.7.6 Preisbegründung

45 
3.8 Neuropricing

46 
3.8.1 Die vier Systeme des Gehirns, die an Entscheidungen beteiligt sind

47 
3.8.2 So funktioniert Neuropricing

48 
3.8.3 Das Gehirn und sein Umgang mit Preisen

49 
4 Das Spielfeld

50 
4.1 Markt

51 
4.2 Hotel

52 
4.3 Kunden

53 
4.4 Wettbewerb

54 
5 Power Pricing

55 
5.1 Psychologische Effekte

56 
5.1.1 Anker-Effekt

57 
5.1.2 Bandwagon-Effekt

58 
5.1.3 Framing-Effekt

59 
5.1.4 Geldwertillusion

60 
5.1.5 Kontrasteffekt

61 
5.1.6 Weitere psychologische Effekte

62 
5.2 Strukturelle Effekte

63 
5.2.1 Leistungen

64 
5.2.2 Preisbasis

65 
5.2.3 Preisdifferenzierung

66 
5.2.3.1 Zimmer-Kategorien

67 
5.2.3.2 Zielgruppen

68 
5.2.3.3 Zeit

69 
5.2.3.4 Nutzung

70 
5.2.3.5 Umsatz, Menge

71 
5.2.3.6 Absatzraum

72 
5.2.3.7 Sonderformen

73 
5.2.4 Konditionen

74 
5.3 Strategische Effekte

75 
5.3.1 Kundennutzen

76 
5.3.2 Preis-Positionierung

77 
5.3.3 Nutzenkommunikation

78 
5.3.4 Zimmerrenovierung

79 
5.3.5 Kapazitätsveränderung

80 
5.3.6 Veränderung des allgemeinen Kundennutzens

81 
5.3.7 Inflation

82 
6 Preis-Strategie-Prozess

83 
6.1 Ausgangssituation

84 
6.1.1 Hotel

85 
6.1.2 Kunden

86 
6.1.3 Wettbewerb

87 
6.1.4 Markt

88 
6.2 Preis-Positionierung

89 
6.2.1 Preis-Leitbild

90 
6.2.2 Preis-Strategie

91 
6.2.2.1 Strategische Effekte

92 
6.2.2.2 Strukturelle Effekte

93 
6.2.2.3 Psychologische Effekte

94 
6.3 Preis-Szenariorechnung

95 
6.4 Preis-Strategie umsetzen

96 
6.5 Preis-Strategie steuern

97 
6.5.1 Durchführungskontrolle

98 
6.5.2 Prämissenkontrolle

99 
6.5.3 Strategische Überwachung

100 
Literatur

101 
Stichwortverzeichnis

1 Preise in der Hotellerie
1.1 Gewinn und Preis

»It is not necessary to do extraordinary things to get extraordinary results.« (Warren Buffett)

In diesem Buch geht es um Preise und Gewinne in der Hotellerie. Der Preis ist der mit großem Abstand stärkste Gewinntreiber. Diese Erkenntnis gilt nicht nur für die Hotellerie, sondern für alle Branchen, die Leistungen erbringen und verkaufen.

Die Hotellerie ist im Vergleich zu anderen Branchen durch einige Besonderheiten geprägt, die sie so spannend macht. Es gibt kaum eine Branche mit einem so intensiven Kundenkontakt wie die Hotellerie. Einerseits ist die Aufenthaltsdauer – verglichen mit anderen Branchen – sehr hoch, andererseits ist die emotionale Bindung zwischen den Kunden und dem Hotel mit den dort arbeitenden Menschen deutlich ausgeprägter als in anderen Branchen. Der Kunde steht im wahrsten Sinne des Wortes im Mittelpunkt. Um die Kunden zu begeistern ist allerdings viel Kapital und Aufwand erforderlich. Durch die Immobilie und die gesamte Infrastruktur eines Hotels ist der Kapitaleinsatz im Verhältnis zum Umsatz enorm. Gleichzeitig ist auch die Verschuldung der Hotellerie mit einer durchschnittlichen Fremdkapitalquote von 75,28 Prozent sehr hoch.1 Ebenfalls sehr hoch ist der Personalaufwand. Inklusive dem kalkulatorischen Unternehmerlohn liegen die durchschnittlichen Personalkosten in der Hotellerie derzeit bei 37,2 Prozent.

Wie ist die tatsächliche Gewinnsituation in der Hotellerie? Da die KMU-Forschung Austria eine hervorragende Datenbasis für Hotelbetriebe zur Verfügung stellt, richten wir unseren Blick auf die österreichische Hotellerie. Die Zahlen aus Deutschland, der Schweiz und Italien sind in etwa vergleichbar. Die durchschnittliche Gewinnsituation von Hotelbetrieben ist bescheiden, wenngleich sie in den letzten Jahren deutlich gestiegen ist (Power Pricing in der Hotellerie Abb. 1).

Während 25 Prozent der österreichischen Top-Hotels (oberes Quartil, ca. 721 Betriebe) im Durchschnitt Umsatzrenditen von über 21,35 Prozent (Ergebnis vor Steuern im Verhältnis zur Betriebsleistung) erzielen, befindet sich der Durchschnitt der Niedrigperformer (unteres Quartil, ca. 721 Betriebe) mit einem Ergebnis vor Steuern von minus 9,55 Prozent im tiefroten Bereich. Der Durchschnitt aller

Power Pricing in der Hotellerie

 

Abb. 1: Entwicklung Ergebnis vor Steuern2

analysierten 2.885 Hotelbetriebe erzielte im Jahr 2019/2020 ein Ergebnis vor Steuern von 6,42 Prozent.3

Die Entwicklung der Ergebnis-vor-Steuern-Performance der letzten zehn Jahre scheint auf den ersten Blick positiv zu sein, zumindest scheint sie sich in die richtige Richtung zu bewegen. Das durchschnittliche Ergebnis vor Steuern aller analysierten österreichischen Hotelbetriebe verbesserte sich von 1,74 Prozent im Jahr 2010/2011 auf 6,42 Prozent im Jahr 2019/2020, das sind satte 4,68 Prozent der Betriebsleistung mehr.

Die Niedrigperformer verbesserten ihr Ergebnis vor Steuern von minus 15,33 Prozent im Jahr 2011/2012 auf immerhin minus 9,50 Prozent im Jahr 2019/2020, was eine Verbesserung von 5,83 Prozent bedeutet. Trotz dieser extremen Verbesserung bleiben sie dennoch im tiefroten Bereich. Die generelle Verbesserung des durchschnittlichen Ergebnisses vor Steuern aller Hotelbetriebe ist sehr erfreulich. Allerdings ist dieses positive Ergebnis nicht auf eine bessere Performance bei den Kosten oder auf eine bessere Preisdurchsetzung zurückzuführen, sondern hat fast ausschließlich Ursachen externer Art.

Die Belastung durch hohe Zinsen katapultierte die sehr kapitalintensive Hotellerie im Jahr 2008/2009 auf einen Rekordwert mit einem negativen Finanzergebnis von durchschnittlich minus 9,4 Prozent der Betriebsleistung.4 Die Niedrigperformer (unteres Quartil) hatten im Jahr 2011/2012 im Durchschnitt ein negatives Finanzergebnis

Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 2: Entwicklung Finanzergebnis5

von minus 8,31 Prozent. Durch die Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank (EZB) genießt nicht nur die Hotellerie derzeit historisch niedrige Zinssätze. Angesichts des chronisch hohen Anteils an Fremdkapital von 75,28 Prozent tickt hier eine Zeitbombe, vor allem für Betriebe mit einer hohen Verschuldung, denn niemand kann versichern, dass die Zinssituation so bleiben wird.

Die Verbesserung des Ergebnisses vor Steuern in den letzten Jahren speist sich daher hauptsächlich aus den niedrigen Zinsen, nicht aus einer Performanceverbesserung durch höhere Preise oder sinkende Aufwendungen. Betrachtet man das Finanzergebnis des oberen Quartils, also der Top-Performer der österreichischen Hotellerie, dann sticht der Wert von minus 1,71 Prozent im Jahr 2019/2020 hervor, ein im Vergleich zu den anderen Aufwandsarten sehr niedriger Wert. Im Vergleich zum Hochzinsjahr 2008/2009 mit einem Wert von 7,63 Prozent ist das ein Unterschied von 5,92 Prozent. So lässt sich auch die rege Investitionstätigkeit der gut performenden Hotelbetriebe erklären. Die Zinsen sind niedrig, die Gäste sind bereit, höhere Preise für eine gute Infrastruktur zu bezahlen und die Banken geben bei entsprechender Bonität gerne Kredite.

Betrachten wir in der Abbildung 3 den Verlauf der Hauptaufwandsarten Material, Personal und sonstige betriebliche Aufwendungen sowie den Gross Operating Profit (GOP = Betriebsleistung – Materialaufwand – Personalaufwand – sonstige betriebliche Aufwendungen), eine der wichtigsten Kennzahlen der Hotellerie,

Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 3: Entwicklung Aufwendungen und GOP6

dann fällt auf, dass sich der GOP aller analysierten Hotelbetriebe in den letzten Jahren tendenziell verschlechtert hat und heute im Durchschnitt bei knapp 15 Prozent liegt. Das ist alarmierend, zumal der GOP die Abschreibungen und die Zinsen abzudecken hat und erst der Rest den Gewinn darstellt.

Die österreichische Hotellerie hat im Durchschnitt Abschreibungen (inklusive geringwertige Wirtschaftsgüter) von 9,96 Prozent und ein Finanzergebnis von minus 2,50 Prozent der Betriebsleistung. Soll das Ergebnis vor Steuern über zehn Prozent der Betriebsleistung sein, dann muss der GOP mindestens 22,47 Prozent betragen. Der durchschnittliche GOP aller analysierten Hotelbetriebe in Österreich beträgt derzeit7 14,52 Prozent, er liegt damit um 3,55 Prozent niedriger als der GOP im Nach-Krisenjahr 2008/2009. Es scheint, als ob die niedrigen Zinsen dazu verführt haben, die GOP-Performance zu vernachlässigen. Wir können als Fazit daher festhalten, dass die Hotellerie unter einem chronisch niedrigen GOP leidet, der sich aufgrund des für die Hotellerie positiven Zinsumfeldes weiter verschlechtert hat.

Bei strategischen Beratungsprojekten legen wir großen Wert auf einen starken GOP, der in der Regel 25 Prozent übersteigen sollte. Manche unserer Hotelkunden haben einen nachhaltigen GOP von über 35 Prozent. Solche Betriebe zählen zu den Top-Unternehmen und sind in der Lage auch größere Investitionen aus dem Cashflow zu finanzieren und gleichzeitig eine Top-Bonität auszuweisen. Wenn Investitionen getätigt werden, geht der Unternehmer oder die Unternehmerin ein Risiko ein, das durch einen angemessenen Gewinn abgedeckt werden sollte. Daher empfehlen wir die Umsetzung einer strategischen Investition erst dann, wenn der Plan-GOP in den Folgejahren 25 Prozent oder höher ist. Die Erkenntnis wird in einer gemeinsam durchgeführten quantitativen Simulation der Unternehmensrealität bei alternativen strategischen Stoßrichtungen gewonnen. Erst wenn bei konservativen und plausiblen Annahmen entsprechende Plan-GOP realistisch erzielt werden können, empfehlen wir die Strategie umzusetzen. Um den GOP zu verbessern haben wir zwei Möglichkeiten, a) die Aufwendungen zu verringern und b) die Umsätze zu erhöhen.

Der Materialaufwand hat sich in den letzten Jahren auf einem eher niedrigen Wert von knapp über 16 Prozent eingependelt, während sich die sonstigen betrieblichen Aufwendungen auf 31,43 Prozent erhöht haben. Auffallend sind auch die hohen Personalkosten (Personalaufwand zuzüglich kalkulatorischer Unternehmerlohn) von 37,2 Prozent der Betriebsleistung. Die Verschiebungen in den Kostenpositionen der Hotellerie ist unter anderem der stark gestiegenen Qualität geschuldet, die den Kunden geboten wird, wie der hohen Servicequalität und einer kapitalintensiven Infrastruktur (Zimmerausstattung, allgemeine Infrastruktur, Wellnessbereich etc.).

Gleichzeitig ist der chronische Personalmangel in der Hotellerie durch eine weiter steigende Nachfrage nach qualitativ hochwertigem Personal ein Kostentreiber, der mit hoher Wahrscheinlichkeit noch weiter steigen wird. Die drei Hauptaufwandsarten Material, Personal und sonstige betriebliche Aufwendungen sollten im Rahmen der Budgetierung und des Controllings gesteuert werden. Diese wichtige Managementaufgabe wollen wir hier ausblenden. Für uns ist der Umsatz von Interesse, vor allem der Umsatz, der durch den Preis beeinflusst werden kann.

Die Hotellerie hat sich in den letzten Jahren erfreulich weiterentwickelt, viel investiert, sich den gesetzlichen Rahmenbedingungen angepasst und die Serviceanstrengungen erhöht, was auch an den deutlich gestiegenen Personalaufwendungen abgelesen werden kann. Der Gast fühlt sich wohl und schätzt die Gastfreundschaft. Auch die Anzahl der Übernachtungen ist gestiegen, das Geschäftsmodell Hotellerie scheint erfolgreich zu sein. Doch was hat der Hotelier davon? Hat die Unternehmerin deswegen mehr Gewinn?

Wie wir gesehen haben, ist zwar das Ergebnis vor Steuern gestiegen, aber dieser Effekt ist vor allem den niedrigen Zinsen zu verdanken. Wie lange diese Zins-Konstellation gehalten werden kann, steht in den Sternen. Eher dramatisch ist die Entwicklung des GOP, der heute mit 14,52 Prozent der Betriebsleistung viel zu niedrig ist. Warum ist das so? Sind wir schlechte Controller, oder sind wir nicht selbstbewusst genug die richtigen Preise zu finden und durchzusetzen? Meine Hypothese ist, dass die Hotellerie ein riesiges Preispotenzial hat und es an der Zeit ist dieses zu nutzen und auszuschöpfen.

1.2 Den Stammgästen etwas Gutes tun

Ein Stammgast ist eine Person, die ein Hotel häufig besucht. Hotels leben von Stammgästen, insbesondere die Ferienhotellerie ist ohne Stammgäste kaum vorstellbar. Fast alle Hoteliers sind stolz auf einen hohen Stammgastanteil. Genaue Messdaten haben die wenigsten Betriebe, zumal die Definition, was ein Stammgast ist, in der Regel völlig beliebig ist. Für manche ist ein Gast dann ein Stammgast, wenn er oder sie schon einmal da war. Andere grenzen schon etwas schärfer ab. Für sie ist jemand erst dann ein Stammgast, wenn er oder sie mindestens drei Mal in den letzten fünf Jahren Gast war.

Stammgäste werden geliebt, zumindest die meisten. Auf einige Stammgäste könnte man zwar verzichten, aber sie kommen doch immer wieder, obwohl sie sich beim letzten Aufenthalt beschwert haben. Was gibt es Schöneres für eine Hoteliersfamilie, wenn die Stammgäste den Urlaub genossen haben, die Rechnung anstandslos bezahlen und gleich den nächsten Urlaub buchen? Diese Vision ist nachvollziehbar wünschenswert, vielleicht auch deshalb, weil der Stammgast Dr. Schmidt mit seiner Frau schon seit 25 Jahren regelmäßig kommt, seit vier Jahren sogar zweimal pro Jahr und mit dem Seniorchef ausgedehnte Wanderungen unternimmt. Die Kinder kommen seit einigen Jahren nicht mehr mit, doch beim letzten Mal war die Tochter mit ihrem Verlobten dabei. Solche Gäste will man halten und unternimmt alles, um sie glücklich zu machen.

Die persönliche Beziehung zu den Gästen ist eine herausragende Stärke von Familienbetrieben, vor allem in der Ferienhotellerie. In unseren Marktforschungsprojekten stellt das familiengeführte Hotel immer wieder eine gewichtige Gästeerwartung dar. Neue Gäste sind unberechenbar und schwer zu finden. Einen Stammgast zu verlieren, weckt Verlustaversionen8. Den Stammgast zu halten ist daher oberstes Gebot. Diese Stammgastfixierung ist verständlich, auf der anderen Seite aber nicht unproblematisch. Wenn wir alles tun, um den Stammgästen zu gefallen, dann verhindern wir auch Neuerungen. Der Stammgast ist deshalb im Hotel, weil es ihm so gefällt wie es ist und weil das Preis-Leistungsverhältnis aus seiner Sicht passt, sonst würde er ja nicht kommen.

Ein Hotel, welches sich voll auf die Stammgäste fokussiert, läuft Gefahr mit den Stammgästen alt zu werden und für neue Gäste zu wenig attraktiv zu sein. Ein sehr hoher Stammgastanteil führt zu hohen Auslastungen mit Stammgästen und zu weniger neuen Gästen, da für neue Gäste vielleicht gar keine Zimmer mehr zur Verfügung stehen. Nach einigen Jahren – spätestens bei der Übergabe des Betriebes – stellt man plötzlich fest, dass die Altersstatistik nicht wirklich Freude bereitet, wenn z. B. der Anteil der Gäste über 60 Jahre zu 70 Prozent der Übernachtungen beitragen. Auch aus diesem Grund ist es sinnvoll, eine gute Durchmischung von Stammgästen und neuen, vor allem auch jungen Gästen, anzustreben.

Es mag nun paradox anmuten, wenn ich die Hypothese aufstelle, dass es gar nicht so gut ist, in den Top-Zeiten ausschließlich Stammgäste zu verwöhnen. Wie oft wollte ein neuer Gast über Weihnachten buchen, und wie oft haben Sie ihm absagen müssen, da die Stammgäste alle Zimmer schon reserviert haben? Geben Sie auch neuen Gästen die Chance zu Top-Zeiten zu kommen, damit Sie neue Stammgäste gewinnen. Achten Sie auf eine gute Gästedurchmischung, auch hinsichtlich der Altersstruktur, die zur Positionierung Ihres Hotelbetriebes passt. Diese Strategie hat einen weiteren Vorteil. Sie signalisieren Ihren Gästen die Knappheit Ihres Angebotes zu bestimmten Zeiten. Nun werden Sie vielleicht einwenden, dass Sie das ohnehin tun. Was soll man machen, wenn die Stammgäste so früh buchen und neuen Gästen die Zimmer wegbuchen? Vielleicht liegt es am zu günstigen Preis, an den zu günstigen Bedingungen für Stammgäste, die manchmal sensationelle Rabatte und Sonderkonditionen haben, die schon vor 20 Jahren von den Seniorchefs gewährt worden sind.

Andererseits sind Stammgäste auch ursächlich für den betriebswirtschaftlichen Erfolg. Ein Gast, der mit seiner Familie viele Jahre seinen Urlaub im Hotel verbringt, leistet einen beachtlichen Umsatzbeitrag. Vielleicht zählen auch bekannte Persönlichkeiten zu den Stammgästen, die quasi zur Marke des Hotels gehören und auf die man auf gar keinen Fall verzichten möchte.9 Mit diesem Wissen ist die Beurteilung des Preis-Leistungsverhältnisses aus Sicht des Stammgastes elementar. Auch die Meinung der Stammgäste zu Servicequalität und Preisen hat ein großes Gewicht. Stammgäste sind daher Meinungsschwergewichte, von denen man lieber keine Kritik ernten möchte, schon gar nicht wegen einer vielleicht etwas zu kecken Preisanpassung. Lieber die Preis-Latte etwas niedriger halten, damit nur keine Kritik aufkommt.

Die Angst vor der Stammgastkritik wegen zu hoher Preise ist allgegenwärtig und torpediert nicht nur die Preisfindung, sondern auch die Preisdurchsetzung. Man mag die Stammgäste und möchte ihnen etwas Gutes tun, und sei es einfach denselben Preis für den Urlaub im nächsten Jahr, obwohl die Inflation eine Preisanpassung um drei Prozent erfordert, damit die Marge zumindest gleichbleibt. In einem solchen Moment rächt sich auch die meistens viel zu späte Beschäftigung mit den Preisen für die nächste Saison. Der Gast möchte für das nächste Jahr seinen Urlaub buchen, aber der Hotelier hat die Preise noch nicht festgelegt.

Neben der jährlichen Preisanpassung, die aufgrund der Inflation für jeden Hotelbetrieb überlebenswichtig ist, sind Investitionen in das Unternehmen wesentliche strategische Effekte, die einen starken Einfluss auf die Preis-Politik haben sollten. Dieses Thema wird in den folgenden Kapiteln behandelt. Hotelbetriebe sind generell sehr investitionsgetrieben. Um den sich immer wieder ändernden Gästewünschen anzupassen, sind Hotels gezwungen, Investitionen durchzuführen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und am Markt bestehen zu können. Manche Investitionen sind Grundvoraussetzung, damit der Betrieb überhaupt funktionieren kann, oder sogar gesetzlich vorgeschrieben. Solche Investitionen können nicht einmal in den Preisen abgebildet werden, sie sind selbstverständlich und grundlegend, um die bestehenden Preise überhaupt zu halten.

Anders hingegen ist es bei Investitionen, die den Gästenutzen direkt betreffen. Eine umfassende Zimmerrenovierung erhöht den Nutzen der Gäste erheblich, je nachdem wie intensiv die Renovierung durchgeführt wird. Auch eine Erweiterung oder Erneuerung des Wellness- oder Restaurantbereiches führt zu einem höheren Gästenutzen10. Je nach Strategie und Positionierung Ihres Betriebes gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten Ihren Gästen einen höheren Nutzen zu bieten. Gästenutzen sind nicht nur durch infrastrukturelle Maßnahmen zu erhöhen, sondern können auch durch Serviceverbesserungen gesteigert werden. Die strategischen Effekte der Preis-Strategie zählen zu den stärksten Einflussfaktoren und sollten daher sehr sorgfältig analysiert und berechnet werden. Um die richtigen Preise zu finden, nutzen wir quantitative Simulationen. Im Kapitel 6.3 (Preis-Szenariorechnung) wird näher auf dieses Thema eingegangen.

Einige Hotelbetriebe bilden strategische Investitionen mutig in den Preisen ab. Was uns manchmal überrascht sind Bauchentscheidungen, die mehr oder weniger ohne rationales Denken getroffen werden. Preisentscheidungen aufgrund von Investitionen primär mit dem Bauch zu tätigen ist hochgradig riskant. Ist man sich relativ sicher, den richtigen Preis gefunden zu haben oder stochert man im Nebel der möglichen Preisbereitschaft der Gäste hinterher? Die Gefahr, einen zu niedrigen Preis anzusetzen, ist hoch, sehr hoch sogar. Zugegeben, es gibt auch das Risiko eines zu hoch angesetzten Preises. In unserer Beratungspraxis ist dieses Phänomen jedoch äußerst selten anzutreffen.

»Den Stammgästen etwas Gutes tun« ist in den meisten Hotelbetrieben Teil der DNA, ein wirkmächtiges Element der Unternehmenskultur, das über Generationen weitergegeben wird. Investitionen in den Gästenutzen sind daher erregende Momente eines jeden Hoteliers. Man stellt sich die freudigen Gesichter der Stammgäste vor, wenn sie die neuen Zimmer betreten oder wenn sie den neuen Infinity-Pool und den Panorama-Ruhebereich sehen.

Die Schattenseite ist der Mehrpreis, den man für Investitionen verlangen sollte bzw. verlangen muss. Investitionen sind nicht umsonst. Die aufgenommenen Darlehen müssen zurückgezahlt werden, ebenso die Zinsen und eventuell höhere Kosten, die auch aufgrund der Personalsituation jährlich steigen. Welchen Preis sollen wir verlangen? Welcher Preis ist für die Stammgäste akzeptabel? Und genau an diesem Punkt tritt das Meinungsschwergewicht Stammgast in Aktion. Man stellt sich ein paar Stammgäste bildlich vor, wie sie auf die neuen Preise reagieren werden. Herr Meier hat doch immer gesagt, dass er keinen Infinity-Pool braucht. Auch Frau Müller hat gesagt, dass ihr Lieblingszimmer in Ordnung ist. Was sollen wir tun, wenn die Stammgäste die neuen Preise gar nicht großartig finden? Die manchmal zu starke Stammgastfixierung führt mitunter zu sonderbaren Preis-Entscheidungen.

Ein Hotelier investierte einen hohen Millionenbetrag in die Attraktivierung seines Wellnessbereiches. Anstatt die Preise angemessen anzupassen, verzichtete der Hotelier darauf, mit dem Argument, den Stammgästen etwas Gutes tun zu wollen und gleichzeitig die Auslastung zu steigern. Er wolle später – in den Folgejahren – den Preis etwas stärker anziehen. Die von uns empfohlene Preisanpassung wollte er nicht akzeptieren. Er meinte, dass seine Stammgäste über eine solche Preiserhöhung verärgert sein würden. Jeder Unternehmer hat freie Wahl in seinen Entscheidungen. Man muss die Preise nicht erhöhen. Vielleicht steigt die Auslastung tatsächlich so massiv an, dass sich die Strategie der unveränderten Preise rechnet. Im obigen Fall argumentierte der Hotelier weiter, er habe dies bei Investitionen immer so gemacht und sei damit gut gefahren. Nun hatte der Betrieb eine relativ gute Bilanz, doch im Jahr darauf konnte man die Konsequenz der Entscheidung klar an den roten Zahlen ablesen. Dieses Beispiel ist kein Einzelfall. Wir erleben immer wieder Anhänger solcher Glaubenssätze. Meiner Meinung nach ist ein Verzicht auf Preisanpassungen bei veränderten Gästenutzen eine Fehlentscheidung. Wir empfehlen einen erhöhten Gästenutzen grundsätzlich in den Preisen abzubilden und zwar ab dem Zeitpunkt, ab dem die Gäste den Mehrnutzen genießen können.

 

Der obige Fall ist ein gutes Beispiel, wie problematisch eine zu starke Stammgastfixierung sein kann. Wir wollen uns daher etwas detaillierter mit dem Beispiel befassen. Folgende Fragen werfen sich auf:

• Warum hat der Hotelier in die Attraktivierung seiner Wellnessanlage investiert?

• Wie reagieren Stammgäste, neue Gäste oder verlorene Stammgäste auf die Investition?

• Wie reagieren Gäste bei angepassten und nicht angepassten Preisen?

• Welche Auswirkungen haben Leistungssteigerungen auf die Auslastung?

• Welche Auswirkungen haben Preiserhöhungen auf einen erhöhten Gästenutzen?

• Welche betriebswirtschaftlichen Auswirkungen haben diese Entscheidungen?

Die Investition eines hohen Millionenbetrages in die Attraktivierung eines Wellnessbereiches kann mehrere Gründe haben. Im obigen Fall war der bestehende Wellnessbereich in die Jahre gekommen und passte nicht mehr zur 4-Sterne-S-Kategorie. Auch die Wettbewerber hatten in den letzten Jahren aufgerüstet und einige Stammgäste hatten die attraktiveren Angebote der Wettbewerber angenommen. Die in den früheren Jahren sehr positiven Gästebewertungen haben hinsichtlich des Wellnessangebotes spürbar nachgelassen. Die Preise wurden jährlich vorsichtig angepasst, aber die betriebswirtschaftliche Performance stagnierte. Die Umsatzrendite war zwar noch im Mittelfeld der Branche, aber spürbar niedriger als in früheren Jahren. Der Grund der Investition war nachvollziehbar. Die Wettbewerbsposition und damit die betriebswirtschaftliche Performance sollten verbessert werden.

Stammgäste sind mit dem bestehenden Angebot in der Regel zufrieden, sonst wären sie keine Stammgäste. Im Laufe der Zeit können sich Gästeerwartungen verändern, vielleicht weil die Einkommenssituation sich verbessert hat oder weil die Konsumpräferenzen andere Schwerpunkte bekommen. Vor allem aber die Investitionen der Wettbewerber animieren die Gäste auch einmal andere Hotels zu buchen. Die Kinder gehen nicht mehr mit in den Urlaub oder ein neuer Partner oder eine neue Partnerin ist an der Seite des Stammgastes. Oft sind auch gesundheitliche oder auch andere Gründe ausschlaggebend für eine Buchungsentscheidung. Größere Neuerungen im Lieblingshotel bedeuten für Stammgäste regelmäßig eine Neubewertung. Wollen die Stammgäste diese Veränderung? Und wenn ja, sind sie bereit, den höheren Preis zu bezahlen? Oder nehmen sie die Veränderung zum Anlass, einmal ein anderes Hotel oder eine andere Region zu besuchen?

Neue Gäste, dazu können wir auch verlorene Stammgäste zählen, bewerten das neue Angebot aus einer etwas anderen Sicht. Für diese Gäste ist das Hotel ein Angebot unter mehreren Hotelbetrieben. Sie vergleichen das Angebot, den Preis, die Bewertungen in den Portalen, und wenn sie jemanden kennen, der schon Gast im Hotel war, folgen sie den Empfehlungen von Freunden und Bekannten. Für diese Personen ist das Preis-Leistungsverhältnis stärker ausschlaggebend als für den Stammgast. Der Stammgast kennt das Hotel, den Nutzen, den er im Hotel genießen kann und er erinnert sich an die Zufriedenheit, die er beim letzten Besuch hatte. Die Stammgäste erinnern sich ungefähr an den Preis, den sie beim letzten Urlaub bezahlt haben und wägen den Mehr-Betrag ab, den sie durch den Mehr-Nutzen zu bezahlen haben.

Die Investition kann also dazu führen, dass Stammgäste verloren und neue Gäste gewonnen werden. Interessant ist die regelmäßige Überschätzung des möglichen Verlustes der Stammgäste und die Unterschätzung des möglichen Gewinns neuer Gäste. Meines Erachtens hat dieses Phänomen mit der bereits erwähnten Verlustaversion zu tun, der Angst, etwas zu verlieren. Neue Gäste kann man sich schwer vorstellen, da sie eben noch nicht bekannt sind. Man kann sich kein neues Gesicht vorstellen und daher denkt man mehr an bekannte Gesichter, eben an die Stammgäste, die nicht mehr kommen könnten. Wenn Investitionen gut getroffen werden, kann sich auch ein sehr erfreuliches Phänomen entwickeln, dass sowohl die Stammgäste als auch neue Gäste von der Investition begeistert sind und die Auslastung trotz höheren Preisen steigt. Gästebegeisterung ist das Ziel der strategischen Positionierung. Daher ist es so wichtig, Investitionen strategisch zu durchdenken, zu entscheiden und die Gästebedürfnisse voll zu treffen.

Wenn nun Investitionen durchgeführt und die Preise nicht angepasst werden, was passiert dann in den Köpfen der Gäste? Wie reagieren die Stammgäste? Einige werden vielleicht denken, die Erneuerung der Wellnessanlage wäre gar nicht notwendig gewesen. Da sich die Preise in diesem Fall nicht oder nur wenig verändert haben, ist das für diese Gäste gerne willkommen. Groß kann die Investition auch nicht gewesen sein, denn sonst hätte der Hotelier die Preise anheben müssen, mag vielleicht der eine oder andere Gast denken. Stammgäste könnten aber auch darüber nachdenken, ob die früheren Preise zu hoch waren. Wenn sie bei einem deutlich höheren Nutzen einen bestimmten Preis bezahlen und beim letzten Urlaub fast denselben Preis bezahlt haben, dann könnte sich diese Frage stellen. Stammgäste hingegen, für die die Investitionen sehr willkommen sind, würden wahrscheinlich ohne Schmerzen einen höheren Preis bezahlen. Das bedeutet, wir verzichten auf die Preisbereitschaft eines Teils unserer Gäste und somit auf Umsatz und Cashflow, den wir zur Rückzahlung der Kredite nutzen könnten. Wohlgemerkt, wenn ein Gast für einen Nutzen gerne den verlangten Preis bezahlt, dann ist jeder Preis, der darunter liegt, ein verlorener Umsatz. »Das Gesetz der Wirtschaft verbietet es, für wenig Geld viel Wert zu erhalten.«11

Neue Gäste reagieren wahrscheinlich etwas anders, indem sie stärker das Preis-Leistungsverhältnis betrachten. Und nun kommt eine wesentliche Erkenntnis ins Spiel, nämlich der Preis als Qualitätsindikator. Die Rolle des Preises als Qualitätsindikator ist seit über sechzig Jahren Gegenstand der wissenschaftlichen Forschung12 und vielfach empirisch beobachtet worden.13 Je nach Preisniveau wird auch dem Angebot ein entsprechendes Qualitätsniveau unterstellt. Die Wirkung der Qualitätsindikation des Preises geht weit über die Wahrnehmungsebene hinaus bis hin zu echten Placebo Effekten. »Nach dem Konsum eines Power Drinks zum Preis von 2,89 $ gaben Sportler signifikant bessere Trainingsergebnisse als die Trainierenden an, die denselben Drink zu einem Preis von 0,89 $ erhalten hatten.«14 Wenn der Hotelier nun einen zu niedrigen Preis ansetzt, könnte der Gast zu einer Entscheidung kommen, die völlig konträr zu den Absichten des Hoteliers steht. Der Hotelier will seine Leistung möglichst attraktiv anbieten, indem er für eine hohe Leistung einen niedrigen Preis verlangt, um sein Preis-Leistungsverhältnis zu erhöhen. Diese Strategie kann einen Schuss ins Knie bedeuten, wenn der angepriesene Nutzen aufgrund des falschen Preises vom Gast falsch eingeschätzt wird. Auch hier zeigt sich, wie wichtig der richtige Preis ist.

Ein falsch angesetzter Preis hat zwar einen vermeintlichen Vorteil einige Stammgäste nicht zu verärgern oder nicht zu verlieren. Der Nachteil hingegen ist viel gravierender. Einerseits verzichten wir auf die Preisbereitschaft von Stammgästen, die bereit sind, aufgrund eines höheren Nutzens höhere Preise zu bezahlen, und andererseits verwirren wir neue Gäste mit einem zu niedrigen Preis. Sie können aufgrund des zu niedrigen Preises den Nutzen, den sie genießen könnten, nicht richtig einschätzen. Sie werden vielleicht wegen des zu niedrigen Preises nicht buchen, da ihre Qualitätserwartung für ihren Urlaub höher ist. Insgesamt verlieren wir mit einem zu niedrig angesetzten Preis Umsatz und auch neue Gäste.

Ein weiteres Problemfeld ist die Ansprache falscher Zielgruppen mit niedrigen Preisen, den sogenannten Schnäppchenjägern. Meine Empfehlung ist, den richtigen Preis anzusetzen und auf die Stammgäste zu verzichten, die den höheren Preis nicht zahlen wollen. Damit schaffen wir Kapazitäten für neue Gäste, die besser zu unserem Angebot passen. Zugleich verbessert sich die strategische Stimmigkeit der Zielgruppe, was für das Wohlbefinden der Gäste ein nicht zu unterschätzender Faktor ist.

Die Auswirkungen von Leistungssteigerungen auf die Auslastung ist mit professioneller Marktforschung annähernd zu bestimmen. Im Rahmen von strategischen Marktforschungs-Projekten15 können wir von den Gästen eine Meinung zu bestimmten Veränderungen gewinnen, die für die Zukunft geplant werden. Interessant ist die Erkenntnis aus über 30 Marktforschungs-Projekten in der Hotellerie, dass Stammgäste in der Regel diejenigen Gäste sind, die einer Veränderung am kritischsten gegenüberstehen. Bei einem 4-Sterne-S-Hotelbetrieb stellten wir bestehenden und potenziellen Gästen die Frage, welchen Mehrpreis sie zu bezahlen bereit wären für die Nutzung eines neuen Infinity-Pools. 44 Prozent der Stammgäste16 wären nicht bereit, einen einzigen Euro als Mehrwert zu leisten, während 56 Prozent der Stammgäste mehr bezahlen würden, nämlich zwischen einem und über 20 Euro pro Nächtigung. Bei potenziellen Gästen, die noch nie im Hotel genächtigt haben, wären hingegen 79 Prozent bereit, einen höheren Preis zu bezahlen. 33 Prozent würden 10 Euro und immerhin 17 Prozent würden sogar 20 Euro oder mehr bezahlen.17

Diese Erkenntnis konnten wir auch aus anderen Marktforschungs-Projekten gewinnen. Bei Investitionen, die zu höheren Preisen führen, müssen wir davon ausgehen, dass wir Stammgäste verlieren, während mit hoher Wahrscheinlichkeit neue Gäste gewonnen werden. Investitionen werden im Rahmen von Strategie-Projekten analysiert, konzipiert, simuliert, bewertet und entschieden. Investitionen sollten zu höheren durchgesetzten Preisen führen. Die Simulationsrechnung basiert überwiegend auf konstanten Auslastungen. Wenn die Nutzenveränderungen und die Kommunikation sehr gut gelungen und die Gäste begeistert sind, können wir auch bei deutlich gestiegenen Preisen Auslastungssteigerungen feststellen.

Die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen von Maßnahmen für die Stammgäste sollten detailliert hinterfragt werden. Tun Sie alles, um Ihre Stammgäste zu begeistern. Geben Sie ihnen Aufmerksamkeit, tun Sie ihnen Gutes und verwöhnen Sie sie. Aber machen Sie sich keine Illusionen bei einer größeren Veränderung Ihres Leistungsangebotes. Sie werden Gäste verlieren und andere Gäste dafür gewinnen. Lassen Sie die Gäste ziehen, die Ihren Weg nicht mehr mitgehen wollen und versuchen Sie nicht, diese Gäste durch Preiszugeständnisse zu halten.

Die beiden zentralen Elemente der Preis-Strategie sind die Preisfindung und die Preisdurchsetzung. Bei der Preisfindung geht es darum den richtigen Preis zu finden. Die Frage lautet, welcher Preis für die Hotelleistung optimal passt. Dieser Entscheidung kommt die allergrößte Bedeutung bei. Davon hängt ab, ob sich das Geschäftsmodell rentiert, ob Gäste angesprochen werden, ob die Gäste die Preise als fair, als zu niedrig oder als zu hoch erachten. Dieser wesentlichen Frage widmen wir uns im Kapitel 4 (Das Spielfeld).

Die Preisdurchsetzung befasst sich mit der Kommunikation, der Vermarktung und des Verkaufs der Leistung mit den festgelegten Preisen. Hierbei sind vor allem Marketing- und Verkaufsfähigkeiten gefragt. Binden Sie diejenigen Mitarbeiter schon bei der Preisfindung ein, die auch bei der Preisdurchsetzung Verantwortung tragen. Wir haben mit interdisziplinären Teams bei der Erarbeitung von Preis-Strategien sehr gute Erfahrungen gemacht.

 

1.3 Preise finden

Haben Sie sich schon einmal gefragt wie Ihre Preise, die Sie als Hotelier für Ihre Leistungen von den Gästen verlangen, zustande gekommen sind? Warum haben Sie die heutigen Preise und nicht andere? Wie ist die Historie Ihrer Preis-Politik? Woran orientieren Sie sich, wenn Sie die Preise anpassen, am Wettbewerb, am Bauchgefühl, an den Reaktionen eines Gastes bei der letzten Beschwerde? Warum haben Ihre Zimmerkategorien ausgerechnet die Namen, und passen die Zimmernamen zu Ihrer Positionierung? Passen die Preisunterschiede Ihrer Zimmerkategorien, oder ist Ihre Preisspanne suboptimal? Haben wir die Inflation jedes Jahr berücksichtigt, oder hatten wir auch Jahre, in denen wir keine Preisanpassungen vorgenommen haben? Und wenn die Preise jährlich angepasst worden sind, um wieviel wurden sie angepasst? Um ein paar Euro, um einen Prozentsatz des Vorjahrespreises?

Neue Hotelbetriebe haben den Vorteil, ihre Preise Zero Based18 gestalten zu können. Die Preise haben keine Historie, alles ist neu und die Gäste lernen ein völlig neues Angebot kennen. Der Nachteil bei neuen Hotels ist auf keine Preishistorie Bezug nehmen zu können. Die Festsetzung des richtigen Preises ist bei neuen Hotels mit einem größeren Risiko verbunden, aber auch mit einer großen Chance. Im optimalen Fall wird die Preis-Strategie vor dem Bau oder Umbau erarbeitet, damit Einfluss auf die Gestaltung der Zimmer aus Preis-Sicht genommen werden kann. Leider werden Hotelneubauten zu wenig im Vorfeld preisstrategisch hinterfragt.

In der Regel plant der Architekt und präsentiert das Ergebnis. Wenige Hoteliers schauen auf die ausgewogene Gestaltung der Kategorien. Das ist bedauerlich, zumal ein Input durch die Preis-Strategie einen erheblichen Vorteil schaffen kann. Denken Sie z. B. an die Gestaltung einer optimalen Preisspanne. Das ist der Unterschied zwischen dem preiswertesten Zimmerangebot in der günstigsten Saison und dem teuersten Zimmerangebot in der teuersten Saison. Diese Festlegung ist Teil der Positionierung und beeinflusst das Verhalten Ihrer Zielgruppen. Sie wollen ein Angebot schaffen, welches exakt zu Ihrer Zielgruppe passt. Die Zimmer sollen nicht zu teuer, aber auch nicht zu billig sein. Zusätzlich benötigen Sie eventuell mehrere Kategorien, damit Sie unterschiedliche Gästebedürfnisse erfüllen können. Macht es vielleicht Sinn, eine Top-Suite anzubieten und dafür zwei kleinere Zimmer zu opfern?

Die Ausgestaltung der Zimmergrößen sollte nicht nur dem Architekten überlassen werden. Wie wir noch sehen werden, kommen bei Entscheidungen zu Kategorien und vor allem zu den Abständen der Kategorien zueinander strategische, strukturelle und psychologische Effekte ins Spiel, und ich kann Ihnen versichern, dass diese Effekte eine große Rolle spielen werden bei der Performance Ihres Hotelbetriebes. Wir werden im Kapitel 5 die psychologischen Effekte der Preis-Strategie behandeln und vor allem die Psychologie sollte in der Optimierung der Zimmergrößen eine Rolle spielen.

Jedes bestehende Hotel hat eine Preishistorie, und die meisten Hotelbetriebe haben ihre Preishistorie noch nie richtig analysiert und hinterfragt und schon gar nicht strategisch optimiert. Nach einem Power-Pricing-Vortrag kam ein Hotelier mit rotem Kopf auf mich zu und sagte, er habe über meine Frage nach seiner Preishistorie nachgedacht und habe jetzt die Antwort gefunden. Seine Preise stammen von seinem Vater, der ihm das Hotel vor 35 Jahren übergeben hatte. Er habe die Preise zwar immer wieder angepasst, also die Inflation mehr oder weniger berücksichtigt, aber die Kategorien, die Namen, die Preisspannen, die Rabatte, die Kinderpreise etc. und viele weitere Aspekte seiner Preis-Politik nie hinterfragt und auch nie grundlegend geändert. Zwar habe er nach Investitionen die Preise angepasst, aber nie den tatsächlichen Gästenutzen hinterfragt. Es falle ihm wie Schuppen von den Augen und er müsse gestehen, viele Preis-Potenziale nicht genutzt zu haben.

Er war gerade dabei das Unternehmen an seine Tochter zu übergeben, und gleichzeitig planten sie eine erhebliche Investition in Verbesserungen und in eine Kapazitätserweiterung. In der Folge erarbeiteten wir gemeinsam mit ihm und seiner Tochter die Unternehmens-Strategie und danach die Preis-Strategie. Dieser Input hatte erhebliche Auswirkungen auf die neuen Preise. Wir überzeugten die Hoteliersfamilie auch die Zimmerkategorien zu optimieren und statt zwei Standardzimmer eine Suite zu bauen. Diese Maßnahme war für eine optimale Preisspanne sehr wichtig, worauf wir im Kapitel 5 (Power Pricing) im Detail zu sprechen kommen. Ein Jahr nach der Investition bestätigte der Hotelier, dass die Entscheidung eine Top-Suite zu bauen und dafür auf zwei kleine Zimmer zu verzichten, richtig gewesen sei. Er hätte sogar zwei Top-Suiten bauen sollen. Durch die Top-Suite hatte der Hotelier mehrere Vorteile lukriert. In den Folgekapiteln werden wir uns mit diesem Phänomen noch näher befassen. Das Finden der richtigen Preise ist eine fortlaufende Aufgabe, eine Arbeit am Unternehmen und somit von strategischer Relevanz. Die Brisanz der andauernden Beschäftigung mit den Preisen möchte ich anhand eines fiktiven Beispiels erläutern.

Nehmen wir an, ein Hotelier übernimmt im ersten Fallbeispiel das Hotel von seinen Eltern im Jahr 2020 mit einem Nettoumsatz von einer Million Euro und erhöht die Preise aufgrund der Inflation im Durchschnitt jedes Jahr um zwei Prozent. Die Kapazitäten bleiben konstant, ebenso die Anzahl Nächtigungen pro Jahr. Sein Umsatz im Jahre 2049 beträgt 1,77 Millionen Euro, der kumulierte Nettoumsatz nach 30 Jahren beläuft sich auf 40,6 Millionen Euro. Im zweiten Fallbeispiel übernimmt der Hotelier dasselbe Hotel, erhöht ebenfalls die Preise aufgrund der Inflation um zwei Prozent und lässt die Kapazitäten und die Anzahl Nächtigungen konstant. Nun beschäftigt sich der Hotelier im zweiten Fallbeispiel gleich zu Beginn mit seiner Preis-Strategie, optimiert jährlich seine Preise und erzielt dadurch zusätzlich zur zweiprozentigen Teuerung jedes Jahr einen um 0,6 Prozent höheren Durchschnittspreis. Alternativ könnte auch jedes zweite Jahr eine Optimierung um 1,2 Prozent erfolgen, mit dem annähernd gleichen Effekt.

Der Unterschied der beiden Fallbeispiele ist gravierend. Der Nettoumsatz beträgt im zweiten Fall 2,1 Millionen Euro im Jahre 2049, der kumulierte Nettoumsatz nach 30 Jahren beträgt mit Preis-Strategie 44,6 Millionen Euro. Der Unterschied der beiden Fallbeispiele beim Nettoumsatz beläuft sich auf über vier Millionen Euro. Ein höherer Umsatz bei gleichen Kosten kommt eins zu eins im Ergebnis an. Der kumulierte Gewinn nach 30 Jahren ist um über vier Millionen Euro höher. Bei einem EGT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit) von zehn Prozent vom Umsatz wäre der kumulierte Gewinn im ersten Fallbeispiel über vier Millionen Euro, im zweiten Fallbeispiel beläuft sich der kumulierte Gewinn auf über acht Millionen Euro, das entspricht einem Unterschied von 100 Prozent. Das heißt, die Beschäftigung mit der Preis-Strategie würde in diesem Fallbeispiel den kumulierten Gesamtgewinn in 30 Jahren verdoppeln. Hätten Sie das gedacht? Wir haben bei diesem Beispiel bewusst keine strategischen Verbesserungen im Gästenutzen angenommen.

Und welche Preise sollten bei einem Hotel gewählt werden, das ganz neu auf den Markt kommt? Manche Hoteliers tendieren dazu, hohe Einführungsrabatte zu gewähren, damit das neue Produkt gleich gut ausgelastet ist, sich herumspricht und Marktanteile und Kunden gewonnen werden. Dieser Gedanke ist nachvollziehbar, jedoch nicht unproblematisch. Durch rabattierte Preise entfällt der Preis als Qualitätsindikator, zumindest in der Anfangsphase. Da das Produkt neu und unbekannt ist, haben die potenziellen Kunden keinen internen Referenzpreis und können nicht beurteilen, ob ein verlangter Preis angemessen ist. Durch den niedrigen Einführungspreis ist die Qualitätsanmutung niedriger, als wenn der optimale Preis verlangt wird. Das günstige Angebot kann dazu führen, dass Schnäppchenjäger zuschlagen und die Kapazitäten blockieren, die eigentlich für die anvisierten Zielgruppen gedacht sind. Im schlimmsten Fall verhindert eine Niedrigpreis-Einführungsstrategie das neue Produkt den Wunschkunden vorzustellen, da die Kapazitäten von Kunden genutzt werden, die nur aufgrund des attraktiven Schnäppchenpreises gebucht haben. Diese Kunden werden später – dann zu regulären Preisen – nicht buchen, da der Preis außerhalb ihres Budgets liegt. Bei der Vermarktung eines neuen Produktes sollte eher mit Knappheit argumentiert werden. Knappheit suggeriert eine hohe Qualität und steigert die Zahlungsbereitschaft.19

In der Praxis konnten wir durch Preis-Strategien schon Steigerungen des Nettoumsatzes um 15 Prozent nach einem Jahr realisieren, und das ohne Investitionen. Mit der Preis-Strategie sollte man sich jedes Jahr befassen, es zahlt sich aus. Mit diesem einfachen Beispiel möchte ich die Bedeutung des richtigen Preises unterstreichen. Es ist nie zu früh, sich mit seiner Preis-Strategie zu befassen, aber Sie können viel Geld verlieren, wenn Sie sich zu viel Zeit lassen.

1.4 Preise durchsetzen

Die Preisdurchsetzung umfasst alle Maßnahmen, die ein Verkäufer oder eine Verkäuferin einsetzt, um den festgesetzten Preis auch tatsächlich zu erzielen. Nun hängt der Erfolg der Preisdurchsetzung im hohen Maße davon ab, wie stark Ihre Marke und vor allem Ihr Selbstbewusstsein ist. Luxusprodukte setzen ihre Preise in der Regel leichter durch als Billigprodukte, die manchmal nur mit Schleuderpreisen verkauft werden können. Je weniger dominant die Marktposition ist, desto entscheidender ist das Verhalten der Führungskräfte. In einem Hotel ist die Rolle des Chefs oder der Chefin bei der Preisdurchsetzung fundamental. Er oder sie entscheidet wie die Preis-Kultur in einem Hotel ist.

 

Einmal einen Rabatt gewährt, bleibt dieser in der Regel bis ans Ende aller Tage. Und Rabatte sind wie die Pest, sie sind ansteckend, ruinieren Ihr Ergebnis, sprechen sich herum und verteilen sich überall. Rabatte haben die Angewohnheit zu mäandern und sickern in alle Ritzen der Preis-Politik. Wenn die Familie Dr. Schmidt fünf Prozent Sonderrabatt bekommt, dann kann man doch einer anderen Familie diesen Rabatt nicht vorenthalten, schon gar nicht, wenn diese Familien miteinander befreundet sind. Wir wollen doch fair sein. Die Fähigkeit Preise durchzusetzen, hängt viel mit dem eigenen Selbstbewusstsein zusammen, mit der Sicherheit, die einem innewohnt, die richtigen Preise zu verlangen. Die erste Voraussetzung ist daher, die richtigen Preise zu verlangen und diese selbstbewusst durchzusetzen. Wenn das Selbstbewusstsein fehlt, dann spüren das die Gäste. Sie werden immer wieder fragen, ob beim Preis noch was zu machen ist, und hat sich einmal eine Rabattkultur eingeschlichen, ist sie kaum noch loszuwerden.

Bei einem Strategieprojekt konfrontierten wir die Hoteliers mit den verheerenden Ergebnissen der Preisanalyse ihres Hotelbetriebes. Die tatsächlich durchgesetzten Nettopreise waren viel zu niedrig und führten zu einem tiefroten Ergebnis. Im Vergleich zu Wettbewerbsbetrieben lagen ihre Preise um einen zweistelligen Prozentbetrag darunter. Nun weiß man nie, wie gut die Wettbewerber ihre Preise tatsächlich durchsetzen, wie viel Rabatte sie geben. Doch der Vergleich mit Benchmark-Kennzahlen anderer Betriebe war eindeutig. Darauf angesprochen reagierte die Unternehmerin sehr emotional. Sie habe immer ein schlechtes Gewissen, den Gästen gegenüber und knicke immer ein, wenn ein Gast Nachlässe fordert. Manchmal geben sie von sich aus Rabatte oder Upgrades, einfach um ihre Ruhe zu haben. Wie sich herausstellte hatte sie ein schlechtes Gewissen, da das Haupthaus in die Jahre gekommen war, obwohl das Hotel einen neuen Anbau hatte. Den schon niedrig angesetzten Preis ruinierte sie zusätzlich durch unnötige Rabatte. Die Preisanalyse war schmerzlich, doch die Ursache der schlechten Performance wurde gefunden.

Gemeinsam mit ihrem Sohn, der den Betrieb in den Folgejahren übernehmen sollte, konnten wir ohne Investitionen sukzessive eine erstaunliche Performanceverbesserung erreichen. Allein durch preisstrategische Maßnahmen konnte der strategische Durchschnittspreis (Netto-Pensionserlös pro Übernachtung) innerhalb von vier Jahren um über 20 Prozent erhöht werden. Die Performanceverbesserung führte zu erfreulichen Ergebnissen, die die Grundlage für Investitionen bildeten. Aufgrund der verbesserten betriebswirtschaftlichen Performance finanzierte die Hausbank die dringend notwendigen Investitionen.

Um die Preise gut durchzusetzen, benötigt man die Sicherheit, dass die Preise die richtigen sind. Die intensive Beschäftigung mit den Preisen führt zu einer hohen Sicherheit und zu Selbstbewusstsein, die Preise auch verlangen und durchsetzen zu können. Ich gebe zu, das liest sich leicht. In der Realität lauern die Herausforderungen an jeder Ecke und das tagtäglich. Der nette Stammgast, dem die Seniorchefin des Hauses seit vielen Jahren Rabatt gewährt, will sich bei einer gemeinsamen Wanderung versichern, dass er die immer schon gewährten Vorteile auch diesmal bekommt. Diese Preis-Kultur nervt und sollte sofort abgestellt werden. Eine in der Praxis bewährte Taktik ist, die Preishoheit an eine Person zu delegieren, die für die betriebswirtschaftliche Performance und für die Preise verantwortlich ist. Das kann ein Hoteldirektor sein oder die Tochter, die den Betrieb übernommen hat. Mit einem sympathischen Hinweis der Seniorchefin, dass die Preise nicht mehr in ihrer Verantwortung liegen, kann man die »Unkultur der Rabattitis« schnell und für immer loswerden.

1 Vgl. Bilanzbranchenbild Hotels 2021, S. 3.

2 Vgl. Bilanzbranchenbilder Hotels 2010 bis 2021.

3 Vgl. Bilanzbranchenbild Hotels, Wien 2021, S. 4.

4 Vgl. Bilanzbranchenbilder Hotels 2010 bis 2021.

5 Vgl. Bilanzbranchenbilder Hotels (inkl. Motels) 2011, S. 25.

6 Vgl. Bilanzbranchenbilder Hotels 2010 bis 2021.

7 Daten entsprechend den Bilanzstichtagen zwischen 01.07.2019 und 30.06.2020. Vgl. Bilanzbranchenbild Hotels, Wien 2021.

8 Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman hat in seinem Buch dargelegt, wie schwer es für Menschen ist, Veränderungen zum Schlechteren zu akzeptieren. Er spricht in diesem Zusammenhang von Verlustaversion. Vgl. Kahnemann 2012, S. 348.

9 Vgl. hierzu Matteoli 2003.

10 Wir sprechen in diesem Zusammenhang vom Kunden-Nutzen-Profil. Jeder Hotelbetrieb sollte Klarheit darüber haben welchen Nutzen er seinen Gästen anbieten möchte und wie dieser Nutzen im Vergleich zu den Kernwettbewerbern ausgeprägt ist. Aus der Positionierung können auch die richtigen Preise abgeleitet werden.

11 Simon 2015, S. 24.

12 Vgl. Husemann-Kopetzky 2018, S. 94.

13 Vgl. Simon, Fassnacht 2016, S. 166.

14 Simon 2015, S. 88.

15 Die Strategische Kunden-Analyse für Hotelbetriebe ist ein professionelles Marktforschungsinstrument, das wir in Kooperation mit einem Marktforschungsunternehmen durchführen. Basierend auf einer Online-Befragung mit ca. 1.000 beantworteten Fragebögen je Hotel generiert die Strategische Kunden-Analyse ein umfassendes Verständnis der Marke aus der Gästeperspektive.

16 Stammgäste waren bei dieser Befragung jene Gäste, die den größten Umsatzanteil geleistet haben.

17 Das Marktforschungs-Projekt für ein 4-Sterne-S-Hotel in Deutschland wurde zwischen Juli und August 2017 durchgeführt; Anzahl ausgefüllter Fragebögen: 727; durchschnittliche Teilnahmezeit: 16:42 min.

18 Zero Based ist eine Planungsmethode, bei der von Grund auf neu geplant wird.

19 Vgl. Husemann-Kopetzky 2018, S. 129.

2 Die Macht des Preises

»Price is what you pay; value is what you get.« (Warren Buffett)

Bei Vorträgen zu Power Pricing und Preis-Strategien für Hotelbetriebe stelle ich zu Beginn des Vortrages oft eine Frage, um den Teilnehmern ein Gefühl für die Brisanz von Preisentscheidungen zu vermitteln. Da wir für die österreichische Hotellerie über recht gute Zahlen verfügen, stellte ich folgende Frage: »Um wie viel Prozent würde sich das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Steuern (EGT) verändern, wenn sich der Durchschnittspreis aller bilanzierenden Hotelbetriebe in Österreich um zwei Prozent netto erhöhen würde – bei gleichen Kosten und gleicher Auslastung?« Bitte lesen Sie jetzt nicht weiter, sondern überlegen Sie wie Ihre Antwort lautet. Schreiben Sie die Zahl auf: »Das EGT aller Hotelbetriebe würde sich im Durchschnitt um __ Prozent erhöhen.«

Die Reaktion auf die präsentierten Ergebnisse war regelmäßig ein großes Staunen. Auch zahlenaffine Hoteliers konnten kaum glauben, was sie da sahen. Offensichtlich hatte sich noch niemand mit den Hebelwirkungen von Preisen auf den Gewinn befasst. Wenn man sich eine Gewinn- und Verlustrechnung eines Hotelbetriebes anschaut, so ist logisch, dass eine Veränderung des Umsatzes bei konstanten Kosten eins zu eins im Ergebnis landet. Das bedeutet, ein Nettoumsatz von hunderttausend Euro mehr ergibt ein Mehr-Ergebnis um denselben Betrag. Die Antwort auf die Frage lautete: Das EGT würde sich um über 50 Prozent erhöhen!

Nochmals, wir erhöhen den Durchschnittspreis um zwei Prozent und der Gewinn erhöht sich deshalb um über 50 Prozent. Ist das nicht absurd? Nein, die Antwort war richtig. Das durchschnittliche EGT aller Hotelbetriebe lag im Jahr 2017 bei 3,86 Prozent der Betriebsleistung. Da bei konstanten Aufwendungen höhere Umsätze eins zu eins im Ergebnis landen, erhöht sich das EGT von 3,86 auf 5,86 Prozent, was eine Steigerung um exakt 51,81 Prozent entspricht. Im Jahre 2016 stellte ich dieselbe Frage. Die damalige Antwort war noch dramatischer. Das durchschnittliche EGT aller Hotelbetriebe war damals 1,85 Prozent. Wenn die Preise damals um zwei Prozent angehoben worden wären hätte sich das EGT aller Hotelbetriebe im Durchschnitt um 108 Prozent erhöht! Der Hebeleffekt führt zu immer höheren Ergebnissen, je niedriger die durchschnittliche EGT-Performance ist.

2.1 Einflussfaktoren des Gewinns

Wir befassen uns in der Beratungspraxis für Hotelbetriebe vor allem mit strategischen Fragestellungen, mit der Bewertung von strategischen Alternativen und mit quantitativen Simulationen. Dabei werden Gewinn- und Verlustrechnung, Preise, Auslastungen, Planbilanz, Cashflow- und Finanzplanung und auch die Planung des Unternehmenswertes simuliert und bewertet. Meistens werden dadurch neue Sichtweisen entwickelt, an die man vorher nicht gedacht hat. Zugegeben, die Zusammenhänge sind sehr komplex. Aber gerade deswegen sind die Simulationen eine große Hilfe bei der Suche nach der besten Strategie.

Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 4: Einflussfaktoren des Gewinns

Was passiert, wenn sich Prämissen ändern, wenn die zur Verfügung stehenden Stellschrauben gedreht werden? Um die Macht des Preises näher kennen zu lernen, blicken wir auf diejenigen Stellschrauben, die den Gewinn eines Unternehmens beeinflussen. In der Abbildung 4 sehen Sie die Einflussfaktoren des Gewinns. Diese Darstellung gilt grundsätzlich für alle wirtschaftlich agierenden Unternehmen, unabhängig von der Branche. Nun ist jeder Hotelbetrieb ein Unikat, das sich von anderen mehr oder weniger unterscheidet. Doch bei quantitativen Simulationen ähneln sich die meisten Betriebe dennoch, zumindest bei den Hebelwirkungen gewisser Stellschrauben. Wir wollen im folgenden Kapitel einige Simulationen durchführen und besprechen, um die Einflussfaktoren des Gewinns näher kennen zu lernen. Wo kann der Hotelier ansetzen, um seinen GOP und damit auch seinen Gewinn zu steigern?

2.1.1 Menge

Die Menge in der Abbildung 4 entspricht in der Hotellerie der Anzahl der Übernachtungen, die ein Hotel in einer Zeitperiode erzielt.20 Man spricht auch von Auslastung, wobei zu unterscheiden ist zwischen der Ganzjahresauslastung und der Auslastung im Verhältnis zu den Offenhaltungstagen. Eine weitere Unterscheidung ist die Bettenauslastung oder die Zimmerauslastung. Die Bettenauslastung ergibt sich als Quotient der Zahl der Übernachtungen im Verhältnis zur Übernachtungskapazität in Betten21.

Wenn ein Hotelier sagt, er hatte im vergangenen Jahr eine Auslastung von 70 Prozent, dann stellt sich die Frage, auf welcher Basis diese Kennzahl steht. Hatte der Betrieb das ganze Jahr geöffnet, oder nur in den Saisonen? Meint er die Betten- oder die Zimmerauslastung? Unabhängig davon spielt die Auslastung eine wichtige Rolle in der Hotellerie. Ich behaupte sogar, dass die Hotellerie in der Regel auslastungsorientiert ist, ja geradezu auslastungsfixiert und der Erfolg vor allem daran gemessen wird, wie hoch die Auslastung ist. Hat ein Betrieb eine hohe Auslastung, dann ist er erfolgreich. Wenn das Hotel eine geringe Auslastung hat, dann hat das Hotel ein Problem, so ist zumindest die gängige Meinung. Die Bettenauslastung unserer Kunden auf die Offenhaltungstage liegt zwischen 50 und 90 Prozent. Doch der Erfolg, gemessen am Gewinn, kann durchaus auch mit einer niedrigen Auslastung über dem Branchendurchschnitt sein. Zugegeben, wenn in einem Hotel »sehr wenig los« ist, macht das einen fraglichen Eindruck auf die Gäste.

 

Die Stellschraube »Menge« kann mit marketing- und absatzpolitischen Maßnahmen beeinflusst werden. Vor allem strategische Effekte spielen eine große Rolle auf die Anzahl Nächtigungen bzw. auf die Auslastung. Wird die Attraktivität eines Hotels erhöht, steigt in der Regel auch die Auslastung, je nachdem wie mit den Preisen umgegangen wird. Ist die Veränderung der Attraktivität aus Sicht der Gäste ein Volltreffer und werden die Preise richtig gesetzt, steigen nicht nur die Preise, sondern parallel dazu auch die Auslastung. Aber wie wichtig ist die Auslastung wirklich? Bei einem Seminar in der Schweiz stellte ich die Frage an die Teilnehmer und Teilnehmerinnen, was wohl wichtiger sei, die Auslastung oder der Preis? Die Antwort war mit überwältigender Mehrheit: »Die Auslastung«. Sogar bei Gesprächen mit Bankbetreuern kommen sinkende Auslastungen nicht gut an, unabhängig davon wie sich das Ergebnis entwickelt hat. Bei Beratungsprojekten werde ich immer wieder gefragt, was denn wichtiger sei, die Auslastung oder der durchgesetzte Preis? Wir wollen diese Frage im nächsten Kapitel vertiefend behandeln und beantworten.

2.1.2 Kosten

Die Kosten sind ebenso Einflussfaktoren, welche sich auf den Gewinn auswirken. Speziell in der Hotellerie ist der hohe Fixkostenanteil, das sind jene Kosten, die immer anfallen, egal wie viele Gäste im Hotel nächtigen, eine Herausforderung. Dazu zählen Personalkosten, Mieten und Pachten, Grundsteuern, Versicherungen, Instandhaltungen, Abschreibungen und Fremdkapitalzinsen. Je nach Betrieb liegen die fixen Kosten bei 70 bis 90 Prozent aller Kosten22.

Die variablen Kosten hingegen sind übernachtungsabhängige Kosten. Sobald ein Gast im Haus ist, fallen folgende Kosten zusätzlich an: Strom, Energie, Heizung, Wasserverbrauch, Reinigungsmittel, Wäschekosten, Teile des Betriebs- und Verwaltungsaufwandes, Wareneinsatz für das Frühstück.23 Die Stellschrauben fixe und variable Kosten können durch Planung, Budgetierung und einem konsequenten Controlling gesteuert werden. Generell werden Kostensenkungen in der Hotellerie ungern getätigt, zumal stets das Argument der Gästezufriedenheit ins Feld gebracht wird. Natürlich ist die Gästezufriedenheit ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Kosten nicht hinterfragt werden dürfen. Im Gegenteil, ich bin der Auffassung, dass stringentes Kostenmanagement in Form eines professionellen Controllings eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Hotelmanagement ist.

2.1.3 Preis

Wir kommen nun zum Preis, den der Gast für Leistungen des Hotels zu zahlen hat. Wie wird der Preis definiert? Für Hermann Simon, einem der weltweit führenden Berater für Preismanagement, ist der Preis die Zahl der Geldeinheiten, die ein Käufer für eine Mengeneinheit des Produktes oder der Dienstleistung entrichten muss.24 Die Besonderheit des Preises ist der Multiplikatoreffekt. Preis mal Menge ergibt den Umsatz. Werden die fixen und variablen Kosten vom Umsatz abgezogen haben wir den Gewinn. Da die Kosten in einem Hotel eher unflexibel sind und nur schwer verändert werden können, ist der Preis ein Instrument, das sich durch schnelle Einsetzbarkeit auszeichnet.25 Wie wir gleich sehen werden, ist der Preis ein Stellhebel, der besonders stark wirkt. Die hohe Komplexität und Vieldimensionalität von Preisen deuten auf große Chancen hin, aber auch auf viele Gelegenheiten, das Falsche zu tun, sei es als Kunde oder als Anbieter. Es gibt nach Simon nur einen richtigen Preis, aber viele falsche Preise.26

2.2 Gewinntreiber Preis

Wir wollen nun die Erfolgsfaktoren des Gewinns unter die Lupe nehmen und verschiedene Simulationen eines fiktiven Hotelbetriebes durchführen. In der Realität können wir die Erkenntnisse aus diesen Simulationen aus vielen Beratungsprojekten bestätigen.

Unser Beispielhotel hat im Vergleichsjahr 10.000 Nächtigungen zu einem durchschnittlichen Netto-Preis von 120 Euro erzielt. Der Umsatz beträgt 1.200.000 Euro. Die fixen Kosten haben wir mit 800.000 Euro angenommen, die variablen Kosten mit 35 Euro pro Bettennächtigung. Bei Gesamtkosten von 1.150.000 Euro (800.000 Euro + 10.000 x 35 Euro) ergibt sich ein Gewinn vor Steuern in Höhe von 50.000 Euro. Dieser Gewinn entspricht einer Umsatzrendite von 4,2 Prozent, eine Performance, die leicht unter dem Branchendurchschnitt von 6,4 Prozent27 liegt.

Wenn wir die Stellschraube Kosten bewegen und die fixen Kosten um zehn Prozent senken, dann würde sich der Gewinn von 50.000 Euro auf 130.000 Euro um 160 Prozent erhöhen, was einer überdurchschnittlichen Performance entspricht (Power Pricing in der Hotellerie Abb. 5). Ob eine Fixkostensenkung um zehn Prozent realistisch ist, spielt bei dieser Betrachtung keine Rolle, wesentlich ist die Erkenntnis, dass der Gewinn mit dieser Stellschraube massiv gesteigert werden könnte.

Power Pricing in der Hotellerie

Simulation Verbesserung um 10%BasisFixkosten

Abb. 5: Simulation Verbesserung um zehn Prozent durch Fixkostensenkung

Ein Senken der variablen Kosten um zehn Prozent von 35 Euro auf 31,50 Euro scheint wenig zu sein (Power Pricing in der Hotellerie Abb. 6). 3,50 Euro pro Bettennächtigungen einzusparen würde eine Gewinnsteigerung um 70 Prozent bringen, eine beachtliche Steigerung. Die Umsatzrendite würde sich allein durch diese Maßnahme über den Branchendurchschnitt heben.

Power Pricing in der Hotellerie

Simulation Verbesserung um 10%BasisVariable Kosten

Abb. 6 Simulation Verbesserung um zehn Prozent durch Senkung der variablen Kosten

Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 7: Simulation Verbesserung um zehn Prozent durch Erhöhen der Anzahl Nächtigungen

Die Veränderung der Menge hätte ähnliche Gewinneffekte wie die einer Fixkostensenkung. Wir erhöhen die Anzahl der Übernachtungen von 10.000 auf 11.000 Nächte. Der Gewinn würde sogar um 170 Prozent steigen (Power Pricing in der Hotellerie Abb. 7). Nun kann man bei diesem Beispiel einwenden, dass eine Steigerung der Anzahl Nächtigungen nur durch einen höheren Marketing- und Vertriebsaufwand möglich ist oder nur durch Preissenkungen. Das mag sein, ist jedoch bei dieser Betrachtung irrelevant. Fakt ist, dass die Erhöhung der Menge diese Gewinnsteigerung möglich macht.

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Abb. 8: Simulation Verbesserung um zehn Prozent durch Erhöhen des Preises

Was passiert, wenn wir den Preis um zehn Prozent erhöhen und alle anderen Faktoren konstant halten? In der Abbildung 8 erkennen wir, dass der Gewinn um 240 Prozent steigen würde. Die Umsatzrendite wäre mit 12,9 Prozent im Spitzenfeld der Hotellerie. Als Fazit kann festgehalten werden, dass der Preis bei Verbesserungen im Vergleich zu den anderen Einflussfaktoren des Gewinns (fixe und variable Kosten, Anzahl Nächtigungen) der mit großem Abstand stärkste Gewinnhebel ist.

Und was passiert, wenn wir, ausgehend von den Basiskennzahlen unseres Hotelbetriebes, eine Verschlechterung von fünf Prozent simulieren? Kleine Veränderungen laufen manchmal unter der Wahrnehmungsschwelle, das bedeutet, man merkt es kaum, wenn sich die Dinge verschlechtern. Daher ist ein konsequentes Controlling in jedem Fall auch bei kleineren Hotelbetrieben zu empfehlen. Sehen wir uns deshalb an, was mit dem Gewinn passiert, wenn sich eine fünfprozentige Verschlechterung einschleicht.

Power Pricing in der HotelleriePower Pricing in der Hotellerie

Abb. 9: Simulation Verschlechterung um fünf Prozent durch Erhöhen der Fixkosten

Eine Erhöhung der Fixkosten um fünf Prozent entspricht einer Kostensteigerung von 40.000 Euro. Das lässt sich recht einfach bewerkstelligen, indem zum Beispiel ein Mitarbeiter für die Verwaltung engagiert wird, der nicht zu Umsatzsteigerungen und auch nicht zu anderen Kostensenkungen führt. Solche Fälle soll es schon gegeben haben. In diesem Fall wäre der Gewinn sozusagen pulverisiert. Die Maßnahme würde den Gewinn um 80 Prozent reduzieren, aus Sicht des Gewinns ein kaum erstrebenswerter Zustand.

Die Abbildung 10 zeigt eine Simulation mit einem kleinen Anstieg der variablen Kosten um 1,75 Euro pro Nächtigung auf 36,75 Euro. Das Ergebnis zeigt einen um 35 Prozent verringerten Gewinn. Als Beispiel kann eine Verbesserung des Frühstücksangebots herangezogen werden. Wenn durch die Qualitätsverbesserung die Auslastung nicht steigt und auch die Preise konstant gehalten werden, hat diese Maßnahme trotz eines kleinen Betrages einen spürbaren Effekt auf die Gewinnperformance.

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Abb. 10: Simulation Verschlechterung um fünf Prozent durch Erhöhen der variablen Kosten

In Abbildung 11 simulieren wir einen Rückgang der Nächtigungen um fünf Prozent. Die Verringerung der Nächtigung um fünf Prozent hat in etwa den Effekt wie eine Steigerung der Fixkosten um denselben Prozentsatz.

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Abb. 11: Simulation Verschlechterung um fünf Prozent durch Rückgang der Nächtigungen

Was bedeutet eine fünfprozentige Preisreduktion für den Gewinn? Ich finde dieses Beispiel eine schöne Präsentation zur Bedeutung und Wirkung von Rabatten. Wie schnell hat man fünf Prozent Rabatt gegeben? In der Hoffnung durch Preiszugeständnisse mehr Auslastung zu erzielen, werden schnell einmal Rabatte eingeräumt. Wie oft hat man es verabsäumt, die Preise jährlich entsprechend der Inflation anzuheben?

 
Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 12: Simulation Verschlechterung um fünf Prozent durch Preisreduktion

Wer eine durchschnittliche Gewinnperformance hat und auf dieser Basis seine Preise um fünf Prozent reduziert, vernichtet damit den kompletten Gewinn und rutscht sogar in die Verlustzone. Nun könnte man bei diesem Beispiel einwenden, dass eine Preisreduktion auf jeden Fall zu einer Auslastungssteigerung führen wird. Das kann durchaus passieren, doch genau wissen wir das für dieses Hotel nicht. Wie sich die Auslastung bei Preisänderungen entwickeln würde, kann mit Hilfe der Preiselastizität festgestellt werden. Damit werden wir uns in einem späteren Kapitel befassen.

Wir werden uns nun mit einer Sonderform der Simulation befassen. Bei Veränderung einer Stellschraube können wir mit Auswirkungen auf andere preisrelevante Faktoren rechnen. Ein leicht nachvollziehbares Phänomen ist die Preissenkung, mit der Hoffnung, dadurch die Auslastung zu erhöhen. Leider wird dieser Mechanismus in der Praxis viel zu häufig angewendet. Ist die Auslastung nicht so wie gewünscht, werden in manchen Häusern die Preise gesenkt. »Wir müssen etwas tun« ist in der Regel ein Unheil bringendes Statement und ein Beispiel für die Wirkung des Psychoeffektes Action Bias (Power Pricing in der Hotellerie Kap. 7), über dessen Konsequenzen offenbar viele Verantwortliche nicht oder nur teilweise Bescheid wissen.

Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 13: Simulation Preissenkung um zehn Prozent und Auslastungssteigerung um zehn Prozent

Wann ist eine Preissenkung erfolgreich? Wie in der Abbildung 13 ersichtlich ist bei einer Preissenkung um zehn Prozent und einer dadurch erzielten Steigerung der Auslastung um zehn Prozent nichts gewonnen. Im Gegenteil, wird auch mit dieser Maßnahme der Gewinn vernichtet. Aus unserer Beratungspraxis müssen wir immer wieder auf diesen desaströsen Effekt auf den Gewinn hinweisen. Wir können mit einer solchen Maßnahme zwar das Ziel Auslastung erhöhen durchaus erreichen, doch dieser »Sieg« ist teuer erkauft. Nun kann man argumentieren, dass eine zehnprozentige Preissenkung zu einer noch höheren Auslastung führen wird. Schauen wir uns auch diesen Effekt an.

Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 14: Simulation einer Preissenkung um 10 Prozent und einer Auslastungssteigerung um 15 Prozent

Ich bin überzeugt, dass die meisten Hoteliers diesem Tausch in der ersten Reaktion positiv gegenüberstehen würden. Wir geben einen Rabatt von zehn Prozent und erhalten im Gegenzug eine Steigerung der Auslastung um 15 Prozent. Betriebswirtschaftlich rechnet sich nicht einmal diese erhebliche Erhöhung der Auslastung. Die Preisreduktion schneidet massiv in die Gewinnperformance. Das sollte jedem für Preise Verantwortlichen bewusst sein. Natürlich kommt bei starken Auslastungssteigerungen irgendwann der Break-Even-Point, bei dem der Gewinn wieder ansteigt. In unserer Simulation und auch in Praxisbeispielen liegt dieser Punkt bei 16,5 bis 20 Prozent. Das bedeutet, eine Preisreduktion von zehn Prozent sollte mindestens eine Erhöhung der Auslastung um 20 Prozent bringen, sonst sollte man lieber die Finger davonlassen.

Eine 20-prozentige Steigerung der Auslastung ist massiv. Falls jemand diese Option genauer analysieren möchte, muss berücksichtigt werden, dass solche Steigerungen mitunter zu sprungfixen Kosten führen können. Eventuell werden zusätzliche Mitarbeiter benötigt. Auch die Instandhaltungen werden durch mehr Übernachtungen steigen. Besonders problematisch wird eine solche Maßnahme dann, wenn durch Preissenkungen Gäste gewonnen werden, die preissensibler sind als die Stammgäste, und Gäste, die mehr auf die Qualität achten könnten, durch zu niedrige Preise von der Buchung abgehalten werden. Wie bereits erwähnt ist der Preis auch ein Qualitätsindikator und Preissenkungen könnten andeuten, dass die Qualität gesenkt worden ist.

Wir wollen nun ein weiteres spezielles Phänomen untersuchen, das sowohl in Simulationsrechnungen als auch in der Praxis zu Überraschungen führt. Was passiert, wenn die Preise nicht reduziert, sondern erhöht werden? In einer ganzen Reihe von Preis-Strategie-Projekten haben wir ein interessantes Phänomen beobachtet. Man kann die durchschnittlichen Preise erhöhen, ohne die Auslastung nennenswert zu senken. Auf dieses Thema werden wir später eingehen. In unserer nächsten Simulationsrechnung werden wir untersuchen was passiert, wenn wir die Preise um zehn Prozent anheben und dafür die Auslastung um zehn Prozent senken.

Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 15: Simulation einer Preiserhöhung um zehn Prozent und einer Auslastungssenkung um zehn Prozent

Das oben abgebildete Beispielhotel würde bei einer solchen Konstellation den Gewinn um 46 Prozent erhöhen. Wir verlieren zwar zehn Prozent an der Auslastung, gewinnen durch die höheren Preise jedoch eine höhere Marge, die zu einem deutlich höheren Gewinn führt. Diese Preis-Strategie implementieren wir in der Regel bei denjenigen Hotelbetrieben, die trotz einer hohen Auslastung eine bescheidene Gewinnperformance haben. Durch den Verzicht auf Übernachtungen steigern wir paradoxer Weise den Gewinn.

Ich möchte auf einen weiteren Aspekt dieser Beispiele hinweisen, der vor allem für diejenigen von Interesse sein sollte, die Yield Management betreiben. Yield Management bedeutet die praktische Umsetzung, Steuerung und Lenkung der Nachfrage. »Ziel ist die Erhöhung des RevPAR/Yield (= Netto-Logisumsatz : verfügbare Zimmer) durch tägliche Steuerung von Preisen und Kapazitäten, unter anderem durch Buchungsbedingungen und Preis-Strategien. Yielden (steuern, lenken) bezeichnet die tägliche Steuerung der Kapazitäten und Preise.28 Wenn wir Systeme und Strategien einsetzen, die den Netto-Logisumsatz optimieren, können Konstellationen entstehen, die zwar zu einem höheren Netto-Logisumsatz führen, aber nicht den Gewinn optimieren. Höhere Umsätze bedeuten nicht zwangsweise höhere Gewinne, im Gegenteil, Umsatzmaximierungen können auch negative Effekte auf den Gewinn bewirken.

Generell sind hohe Umsätze niedrigen vorzuziehen, aber nur unter der Bedingung, dass auch die Gewinne steigen. Ein Tunnelblick auf Umsatz- oder Auslastungsmaximierung kann den Gewinn zerstören. Ein Yield Managementsystem wird aufgrund der Zielsetzung Umsatzmaximierung eher die Konstellation der Abbildung 14 anstreben (Umsatz 1.242.000 Euro; Gewinn 39.000 Euro), da der Umsatz um 54.000 Euro höher ist als der der Konstellation in Abbildung 15 (Umsatz 1.188.000 Euro; Gewinn 73.000 Euro). Paradoxerweise ist der Gewinn aufgrund der Hebelwirkung des Preises bei weniger Umsatz um 34.000 Euro höher.

Einer unserer Hotelkunden hatte ein solches System im Einsatz und ist im ersten Jahr voll in diese Falle getappt. Die Auslastung ist deutlich angestiegen, aber der Gewinn gleichzeitig spürbar eingebrochen. Diesen Effekt konnten wir durch einschneidendes Gegensteuern zügig beseitigen. In der Folge gingen die Nächtigungen zum Teil dramatisch zurück, die Preise aber stiegen stark an. Durch das monatliche Controlling konnten wir die positiven Effekte sofort erkennen, der Gewinn stieg bei leicht sinkenden Umsätzen wieder an. Falls Sie ein Yield Managementsystem einsetzen, achten Sie auf Ihre Gewinnperformance und nicht auf den höchsten Umsatz.

2.3 Fazit

Alle vorgestellten Simulationen zeigen eindrucksvoll wie bedeutsam der Preis ist. Grundsätzlich sind alle vier Stellschrauben bzw. Einflussfaktoren des Gewinns von Relevanz, die Auslastung, die fixen und variablen Kosten sowie die Preise. Doch die Preise sind mit großem Abstand die stärksten Gewinntreiber. Aus dieser Erkenntnis heraus sollte deshalb klar sein, dass nicht die Auslastung und auch nicht die Kosten, sondern der Preis der wichtigste Einflussfaktor darstellt, um den Gewinn positiv zu beeinflussen.

Wie wir gesehen haben, funktioniert dieser Preishebel in beide Richtungen. Nach dem bereits erwähnten Power-Pricing-Seminar in der Schweiz, wo die überwältigende Mehrheit zu Beginn meinte, die Auslastung sei wichtiger als der Preis, bestätigten mir alle Teilnehmer und Teilnehmerinnen, dass doch der Preis wichtiger sei. Die Hoffnung stirbt zuletzt. Es sollte nun klar sein, dass der Preis nicht als Instrument zur Steigerung der Auslastung missbraucht werden sollte. Im Gegenteil kann eher mit der Auslastung variiert werden, damit der Preis durchgesetzt wird, im Sinne eines optimalen Gewinns.

20 Für den Vergleich blenden wir alle anderen Erlöse der Einfachheit halber aus.

21 Vgl. Hänssler 2004, S. 305.

22 Vgl. Henschel et al. 2013, S. 44.

23 Vgl. Hänssler 2004, S. 341.

24 Vgl. Simon, Fassnacht 2009, S. 6.

25 Vgl. Simon 2020, S. 144.

26 Vgl. Simon 2015, S. 20.

27 KMU Forschung Austria; Bilanzbranchenbild der österreichischen Hotellerie 2019/20.

28 Goerlich, Spalteholz 2014, S. 23.

3 Der Preis-Kosmos

»Um Wissen produktiv zu machen, müssen wir lernen, sowohl den Wald als auch den einzelnen Baum zu sehen. Wir müssen lernen, Zusammenhänge herzustellen.« (Peter F. Drucker)29

Bevor wir das Spielfeld des Preises betreten wollen wir einen Blick auf die Herkunft der Preise werfen und die faszinierenden Wissensdimensionen Ökonomie, Marketing, Strategisches Management, Entscheidungstheorie, Preispsychologie und Neuropricing streifen, die zum Finden und Durchsetzen der richtigen Preise hilfreich sind.

Die Beschäftigung mit diesen preisrelevanten Wissensdimensionen verhilft zu einem besseren Verständnis der Zusammenhänge, da sie Preis-Phänomene aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchten. Der Preis-Kosmos reicht weit über das Fachgebiet der Ökonomie hinaus. Menschliche Entscheidungen verständlich zu machen, zu prognostizieren und daraus praktikable Maßnahmen abzuleiten, bedarf der Beschäftigung mit vielen Wissensbereichen. Wolf Lotter schreibt in diesem Zusammenhang von Kontextkompetenz, das Bewusstmachen der eigenen ökonomischen Handlungsfähigkeit, die hilft, kein Fachidiot zu sein, der Gefangener seiner eigenen Disziplin ist, der nicht aus seiner Haut heraus kann. Wir wollen daher den Versuch unternehmen, unseren Blickwinkel zu weiten, im Sinne eines Wissensarbeiters30. Doch wo kommt der Preis her und warum gibt es überhaupt Preise?

3.1 Die Herkunft des Preises

Vor etwa 11.000 Jahren begann im Nahen Osten die neolithische Revolution, der Übergang von der Nahrungsmittelbeschaffung durch Jagen und Sammeln zur Nahrungsmittelproduktion durch Ackerbau und Viehzucht.31 Dieser Prozess ist weltweit nachweisbar und dauerte bis etwa 1.000 v. Chr.32 Der Übergang vom Sammler und Jäger zum sesshaften, arbeitsteilig organisierten Menschen war mit gewaltigen Umwälzungen in der Kultur des Zusammenlebens verbunden.33 Dazu zählt auch die Entwicklung des Privateigentums, das anfangs so gut wie kaum existierte.34 Nur die unmittelbaren Gegenstände wie Waffen, Schmuck und Kleidung waren Privateigentum, alles andere gehörte zur Gruppe, die in der Regel zwischen 10 und 30 Personen umfasste.

 

Erst mit dem sesshaften Leben entstand das Privateigentum in Form von Boden, Unterkunft, Vieh, Werkzeuge etc. Auch die Institution der Familie entwickelte sich im Rahmen dieser Umwälzungen. Frauen und Männer waren nicht mehr nur Teil der Gruppe, sondern sie bildeten eben Familien und grenzten sich damit innerhalb ihrer Gruppe ab, was zu weitreichenden Konsequenzen im sozialen Zusammenleben führte. Die Familie war damit nicht nur für ihre eigene Ernährung verantwortlich, sondern auch für ihre wirtschaftliche Existenz. Die Bildung des Eigentums führte zu einer erweiterten Verantwortung und zu dem Erfordernis, dieses Eigentum intelligent zu nutzen, zu verteidigen, zu mehren, ökonomisch zu handeln, mit knappen Ressourcen umzugehen, zu sparen und wirtschaftliche Entscheidungen zu treffen. Beim Tod eines Familienmitgliedes mussten auch Regelungen getroffen werden wer das Vermögen übernehmen soll.

Die Menschen hatten zu dieser Zeit zwar Vermögenswerte, Dinge, die sie brauchten und schätzten, aber keinen Preis in Form von Geldeinheiten, welcher diesen Vermögenswerten hätte zugeordnet werden können. Solange diese Gegenstände beim Besitzer geblieben sind, war nur der subjektive Wert maßgebend, sozusagen der Nutzwert aus Sicht des Besitzers. Als es darum ging, Dinge zu tauschen, zu erwerben oder zu verkaufen, musste ein objektiver Wert im Sinne eines Preises gefunden werden, mit dem beide Tauschpartner einverstanden sind. Erst mit der Erfindung des Geldes (im weiteren Sinn) gab es einen Preis, und diese Erfindung sollte die Grundlage und Voraussetzung für unseren Wohlstand werden.

Ohne Geld ist ein Leben, wie wir es gewohnt sind, unmöglich.35 Der Marquis de Mirabeau meinte bereits im 18. Jahrhundert, dass das Geld, neben dem des Schreibens und das tableau économique die größte Erfindung ist, welche den Gesellschaften innere Festigkeit verleiht.36 Das Geld schmiedet die Verbindung zwischen allen ökonomischen Aktivitäten, und das Rechnen mit Zahlen im Sinne eines universalen Rechnungswesens war eine der bedeutenden Leistungen des Kapitalismus.37

Zuvor wurde einfach getauscht, Güter gegen Güter, oder Güter gegen Schulden, die zu einem späteren Zeitpunkt mit anderen Gütern oder Gefälligkeiten beglichen worden sind. Doch warum wurde getauscht? Die Vorteile der Arbeitsteilung und anschließendem Tausch leuchtet unmittelbar ein, da verschiedene Menschen unterschiedliche Begabungen und Möglichkeiten besitzen. Man kann sich gut vorstellen, wie vor 3000 Jahren ein Pfeil- und Bogenbauer und ein Schuhhersteller ihre Güter getauscht haben. Beide hatten einen Vorteil, deshalb tauschten sie. Das ist der Ursprung der Marktwirtschaft, wenn zwei Menschen freiwillig einen Tauschhandel eingehen und beide daraus einen Vorteil ziehen, ohne anderen zu schaden.38 Dabei spielt es keine Rolle, ob der Tausch direkt erfolgt, indem Güter gegen Güter getauscht werden oder ob ein Tauschpartner ein Gut hingibt und der andere Tauschpartner anschreiben lässt, um die daraus entstandene Schuld später zu begleichen.39 Einfache Tauschvorgänge sind problemlos zu bewältigen. Komplizierter hingegen sind Tauschgeschäfte sehr unterschiedlicher Güter wegen der fehlenden doppelten Koinzidenz. Wenn jemand einen erlegten Hirsch gegen Brot, Schuhe und Waffen tauschen wollte, begannen die Schwierigkeiten. Um einen solchen Tausch zu ermöglichen, brauchten die Tauschpartner Güter, die leicht getauscht werden konnten, wie Metallstücke, Perlen, Muscheln40, Felle, Getreide oder Vieh. Solche Güter nannten unsere Vorfahren Geld, was von »gelten«, »leisten«, »zahlen« kommt, ähnlich dem althochdeutschen »gelt« für »Vergeltung, Abgabe, Lösung«.41 Nun dürfen wir uns die Tauschwirtschaft während der neolithischen Revolution nicht nur als die Summe einfacher Tauschvorgänge zwischen Personen vorstellen (Weitergabe von Hand zu Hand), sondern es existierte auch ein zielgerichteter Tausch bzw. sogar ein Handel wie dies in Nordwestbayern anhand der Silexversorgung (Feuerstein) im Alt- und Mittelneolithikum nachgewiesen werden konnte.42 Tausch und Arbeitsteilung sind ein wesentlicher Faktor in der menschlichen Evolution. In Afrika wurde schon vor 100.000 Jahren über weite Strecken mit Obsidian, Muscheln und Ocker gehandelt, d. h. der Handel ist prähistorisch und omnipräsent.43

Als der Franzose Samuel de Champlain, der »Vater Kanadas«, im 17. Jahrhundert die Erforschung und Besiedelung des riesigen Landes in Angriff nahm, wurde ein reger Tauschhandel mit Indianern geführt. Frankreich hatte einen großen Bedarf an Biberfellen. Allein für Hüte aus Biberfell wurden alljährlich hunderttausend Felle gebraucht. Der Tausch von Biberfellen gegen Äxte, Kochgeschirr und Glasperlen waren für beide Tauschpartner vorteilhaft. Das Biberfell etablierte sich als Währungseinheit und ersetzte Geldscheine und Münzen. Vier Nerzfelle, drei Luchse oder zwei Schwarzfüchse hatten den gleichen Wert wie ein Biberfell.44

Tauschwerte unterliegen einem steten Wandel, der aus geänderten Präferenzen oder auch durch Umwelteinflüsse zu erklären sind. Zweihundert Jahre später verschoben sich die Maßeinheiten des Biberfells in den Ländern der Hudson-Bay-Gesellschaft. Drei Marder wurden als ein Biber geschätzt, ein weißer Fuchs gleich zwei Biber, ein schwarzer Fuchs oder Bär gleich vier Biber.45 Preise ändern sich, weil sich die Werte aus Sicht der Menschen ändern, die sie den Gütern zuordnen. Doch warum ändern sich die Werte und damit die Preise? Die Werturteile, die Menschen dazu anspornen zu handeln, die zu Preisen und Marktaktivitäten führen, messen nicht. Sie stellen Unterschiede in den Graden fest; sie stufen ab. Sie sagen nicht A ist gleich oder mehr oder weniger als B. Sie sagen: Ich mag A lieber als B. Aus dem System der Werte und Präferenzen entsteht das Preissystem des Marktes.46 Wir müssen daher verstehen, dass Preise höchst flexibel sind, sich schnell und massiv ändern können, je nachdem wie die Menschen ihre Präferenzen ändern.

Der Grund, warum Menschen tauschen, liegt im gemeinsamen Vorteil. Derjenige, der ein Gut hingibt und dafür ein anderes Gut annimmt, schätzt den Wert des hingegebenen Gutes niedriger als den Wert des übernommenen Gutes. Dieses Prinzip ist auch eine der Ursachen für die internationale Arbeitsteilung, die Globalisierung und für die Entstehung des Wohlstandes.

Wie die Sprache und der Markt, so ist auch das Geld keine bewusst entworfene Einrichtung, sondern das spontan entstandene Ergebnis des sich über unzählige Generationen entwickelten gemeinsamen Denkens, Kommunizierens und Handelns der Menschen.47 Geld ist keine staatliche Erfindung und nicht das Produkt eines legislativen Aktes.48

Vor allem Gold wird seit Menschengedenken als Geld verwendet, weil es hervorragend dafür geeignet ist. Wenn wir uns das Periodensystem anschauen, so wird verständlich, warum unsere Vorfahren Gold als Geld verwendet haben. Gold ist das einzige von 118 chemischen Elementen, das alle notwendigen physischen Eigenschaften hat, um als zuverlässiges und praktisches Wertaufbewahrungs-, Zahlungs- und Tauschmittel zu dienen: es ist knapp, dehnbar, chemisch inert, haltbar und homogen.49 Jahrhunderte-, ja jahrtausendelang schwankte die Wahl der Menschen unentschieden zwischen Gold und Silber.50

Je komplexer der Handel und je ausgeprägter die Arbeitsteilung, desto wichtiger wurde Geld.51 Obwohl das Geld für die wirtschaftlichen Transaktionen so eminent wichtig ist, bleibt es ein Rätsel der Nationalökonomie.52

Wirtschaftliche Kalkulation mit Marktpreisen liefert die Methode, mit der Unternehmer in der Lage sind, die Gewinnchancen und möglichen Verluste gegenüber alternativen Produktionswegen und -methoden abzuschätzen. Nur objektive Werte in Form von Geld oder Preisen (Marktpreise) sind für Wirtschaftskalkulationen geeignet, da die Werte von anderen Marktteilnehmern akzeptiert werden und jederzeit liquidiert werden könnten. Diese kapitalistische Praxis wandelt die Geldeinheit in ein Werkzeug rationaler Kosten-Gewinn-Kalkulationen, deren überragendes Denkmal die doppelte Buchhaltung ist.53

Mit diesen Methoden können Verschwendung und Missbrauch von knappen Ressourcen auf ein Minimum gehalten werden, sodass genauso viele der am meisten geschätzten Güter und Dienstleistungen auf den Markt gebracht werden können, wie die Konsumenten wünschen.54 Mit der Etablierung des Geldes und der Kalkulation beginnt die Geschichte des Preises und der Möglichkeit, Preis-Strategien zu erarbeiten und umzusetzen.

In den folgenden Kapiteln werden wir uns mit verschiedenen Wissensgebieten befassen und Instrumente und Ideen für die Hotellerie gewinnen, die uns helfen den richtigen Preis zu finden und umzusetzen.

3.2 Ökonomie

In diesem Kapitel wenden wir uns ökonomischen Grundlagen zu. Hierzu zählen die Einflussfaktoren auf den Preisspielraum, die Preis-Absatz-Funktion und die Preiselastizität. Wir werden uns auf diejenigen Aspekte beschränken, die eine praktische Relevanz für Hotelbetriebe haben. Wer tiefer in die ökonomische Theorie der Preise einsteigen möchte, sei auf die weiterführende Literatur verwiesen.55 Weitere Quellen preisrelevanter Informationen wie Hotelbetrieb, Kunden, Wettbewerber und Markt behandeln wir im Kapitel 4 (Das Spielfeld).

Werden Hoteliers befragt, wie sie ihre Preise festlegen bzw. auf welchen Informationen ihre Entscheidungen basieren, erhält man häufig die Antwort, dass die Preise des letzten Jahres herangezogen und um ein paar Euro pro Nächtigung erhöht werden. Manchmal orientiere man sich auch am Wettbewerb, am Leitbetrieb des Tourismusortes und auch an denjenigen Betrieben, die man als relevante Wettbewerber sieht. Eine Kalkulation über die Kosten wird hingegen eher selten erstellt, da in den wenigsten Fällen eine aussagefähige Kostenrechnung bzw. Planrechnung existiert, die Preisalternativen und deren Auswirkungen auf den Gewinn simulieren kann. Darüber hinaus gibt es so gut wie keine Information über die Preis-Absatz-Funktion des eigenen Hotelbetriebes, die aussagt, wie sich die Auslastung bei Preisänderungen verhalten würde. Es herrscht oft folgende Auffassung vor: »Der Markt bestimmt den Preis und wir müssen damit leben.« Diese Situation ist höchst unbefriedigend, da sie suggeriert, dass der Preis vom Markt »gemacht« wird, was aber nicht zutrifft.

Wir haben in den vorherigen Kapiteln die Bedeutung des Preises untersucht und sind zum Ergebnis gekommen, dass der Preis der wirkmächtigste Einflussfaktor zur Steigerung des Gewinns ist. Gleichzeitig leben viele Hotelbetriebe von einer Preis-Politik, die seit Jahren historisch gewachsen und nie wirklich hinterfragt worden ist. Die wenigsten Hoteliers haben ihre Preis-Politik je ernsthaft infrage gestellt und an die veränderte Wirklichkeit angepasst. Der Glaube, bereits die richtige Preis-Politik zu haben, verhindert den Gewinn zu erzielen, den das Hotel lukrieren könnte. Mit anderen Worten, die meisten Hotelbetriebe verschenken jedes Jahr viel Geld, indem sie an einer nicht optimalen Preis-Politik festhalten.

Aber das ist noch nicht das Schlimmste. Viel problematischer als die bisher jedes Jahr verlorenen Gewinne durch die nicht hinterfragte und obsolete Preis-Politik in der Vergangenheit sind die nicht ergriffenen Potenziale in der Gegenwart und der Zukunft. Wenn wir ab sofort eine optimale Preis-Strategie umsetzen, dann sind wir in der Lage, die Gewinnpotenziale für jetzt und für alle Folgejahre zu nutzen. Im Kapitel 1.3 (Preise finden) haben wir für ein fiktives Hotel eine Simulation auf 30 Jahre durchgeführt, welche Auswirkungen eine jährliche Steigerung des Durchschnittspreises um 0,6 Prozent auf den Gewinn bewirken würde. Der kumulierte Gewinn würde sich auch aufgrund des Zinseszinseffektes verdoppeln. Sie haben richtig gelesen, optimierte Preise, die jetzt durchgesetzt werden, wirken wie Zinsen und Zinseszinsen, die ohne weiteres Zutun kommen.

Die Preisbildung in der Hotellerie basiert – mit Ausnahme von bereits sehr erfolgreich arbeitenden Unternehmen – auf einer kaum hinterfragten Preis-Politik, die schon viele Jahre im Einsatz ist, auf punktuelle und eher oberflächliche Wettbewerberinformationen, auf einer dünnen Kenntnis der eigenen Kosten und der Reaktion der Betriebskennzahlen auf alternative Preissimulationen und auf unklaren Informationen über das Gästeverhalten. Zudem fehlt in der Regel ein aussagefähiges monatliches Preis-Controlling. Dieses Fazit verstehe ich als Weckruf, jetzt die richtigen Schritte zu setzen und das ängstliche Stochern im Preisnebel zu beenden. Wir verfügen heute über mehr Wissen als je zuvor. Nutzen wir dieses Wissen, um die Gewinnpotenziale der Hotelbetriebe durch optimale Preis-Strategien zu heben.

Wie beurteilt ein Gast den Preis? Wie nehmen neue Gäste den Preis wahr, die das Haus nur über das Internet kennen, oder als walk-in zufällig besuchen? Angenommen, Sie verlangen für eine Übernachtung für zwei Personen in einem Ihrer Doppelzimmer 290 Euro brutto inklusive Frühstück und Abendessen. Mit inkludiert ist die Nutzung der gesamten Infrastruktur samt Wellnessbereich. Wie reagiert der Gast bei diesem Preis? Wie ist seine subjektive Preiswahrnehmung? Für einen Stammgast, der den Betrieb kennt, ist der Preis in Ordnung, sonst würde er nicht buchen. Das bedeutet, dass dieser Gast den Wert des Produktes schätzt und ihm mehr Wert beimisst wie die 290 Euro, die er im Gegenzug bezahlt. Ob der Gast mehr zu zahlen bereit wäre, wissen Sie wahrscheinlich nicht. Sie wissen auch nicht, wie knapp seine Buchungsentscheidung war. Es könnte sein, dass der Gast den verlangten Preis als »noch akzeptabel« einschätzt, oder aber Sie sind mit Ihrem Preis bereits an seiner absoluten Schmerzgrenze, dem Maximalpreis, der in der Fachliteratur auch als Reservationspreis oder Prohibitivpreis bezeichnet wird.56

Bei der Diskussion um die jährlichen Preisanpassungen oder um Potenziale durch Preis-Strategien, wird mir immer wieder versichert, dass man schon »am oberen Plafond« ist, sodass weitere Preisanpassungen vom Kunden nicht mehr akzeptiert werden. Ist das so, oder sagt man sich das selbst, weil man Angst vor der Reaktion der Gäste hat? Genauso gut kann der Preis aus Sicht des Gastes auch »höchst akzeptabel« sein, fast schon ein Schnäppchen. Ein Hotelier hat mir einmal erzählt er sei von einem Gast aus der Schweiz aufgefordert worden endlich vernünftige Preise zu verlangen, nämlich höhere. Dieser Gast hat sich vielleicht folgende Frage gestellt: »Warum ist dieses Zimmer so günstig?« Im Extrem könnte die Preiswahrnehmung eines Gastes so weit gehen, das Angebot nicht anzunehmen, weil der Preis fast schon unglaubwürdig niedrig ist.

Ein neuer Gast wird bei der Beurteilung des Preises wahrscheinlich weniger differenziert vorgehen, da er das Hotel nicht oder kaum kennt, oder sich nur die Website oder die Prospekte angeschaut hat. Ein neuer Gast könnte auch über eine Empfehlung eines Freundes oder Bekannten auf das Hotel aufmerksam geworden sein. Wenn dieser neue Gast bucht, dann dürfte der Preis fürs Erste passen. Ob der Preis gerechtfertigt, zu günstig oder zu hoch ist, kann der neue Gast erst nach dem Besuch des Hotels beurteilen. Wenn der Preis aus Sicht des neuen Gastes jedoch zu hoch ist, dann passt das Angebot nicht in sein Budget, und er wird nicht buchen. Er wird auch dann nicht buchen, wenn der Preis zu niedrig ist, wenn der neue Gast den Eindruck hat, dass die Qualität nicht dem entspricht, was er sich für seinen Urlaub vorstellt. Die Verknüpfung zwischen Preis und Qualität ist ein in der Fachliteratur schon seit vielen Jahren vielbeachtetes Phänomen.57 Der Preis ist ein Qualitätsindikator, der auch in der Hotellerie wirkt. Auch die empirische Hotel-Marktforschung, die wir seit vielen Jahren durchführen und unsere praktischen Erfahrungen bei Preis-Strategie-Projekten, stützen diese Erkenntnis.

Die Preis-Absatz-Funktion ist das grundlegende Konzept zur Behandlung preispolitischer Entscheidungen mit Hilfe der klassischen Preistheorie.58 Dieses Konzept beschreibt die funktionale Abhängigkeit des Absatzes vom Preis. Eine gute Preis-Politik setzt voraus, dass das Hotel-Management über die Struktur des Marktes genau informiert ist, dass es die Reaktionen der Gäste auf Preisänderungen kennt, dass es auch weiß, wie seine Konkurrenten auf preispolitische Maßnahmen reagieren werden.59 Für das Preismanagement eines Hotels stehen folgende Fragen im Vordergrund:

• Wie viele Nächtigungen lassen sich bei einem bestimmten Preis pro Nächtigung erzielen?

• Welche Mengenänderung an Nächtigungen treten auf, wenn sich der Preis pro Nächtigung um einen bestimmten Betrag verändert?

Für beide Fragestellungen bietet die Preistheorie seit langer Zeit methodische Instrumente an. Für die erste Frage das Konzept der Preis-Absatz-Funktion. Für die zweite Frage das Konzept der Preiselastizität.

Die Preis-Absatz-Funktion eines Hotels bildet ab, wie viele Nächtigungen am Markt bei einem spezifischen Preis pro Nächtigung erzielt werden. Der Preis ist in diesem Fall der Entscheidungsparameter des Hoteliers und die Anzahl Nächtigungen der Erwartungsparameter, die sich als Folge der preispolitischen Entscheidung einstellt. Der Markt reagiert auf einen bestimmten Preis mit einer bestimmten Abnahmemenge. Die tatsächliche Anzahl an Nächtigungen setzen sich aus den kumulierten Kaufentscheidungen aller Gäste zusammen, für die in der Kaufentscheidungssituation das betreffende Hotel im Vergleich zu allen Alternativen den höchsten Nutzen verspricht, und die über ein ausreichendes Budget verfügen.

Wir befassen uns in der Beratungspraxis seit vielen Jahren mit strategischer Marktforschung für Hotelbetriebe, um diesen Fragen auf den Grund zu gehen und konkrete Anhaltspunkte für Hotelkunden zu finden, die nicht nur bei der Preisgestaltung eine Hilfe sind, sondern auch bei strategischen Fragen und bei der Optimierung des Marketings. Seither haben wir in über 30 strategischen Marktforschungs-Projekten das Modul Strategische Kunden-Analyse eingesetzt, mit dem neben Erkenntnissen über Demografie, Kaufmotive, Präferenzen, Assoziationen, Marken-Kern u. v. m. auch die Preis-Absatz-Funktion und die Preiselastizität von Hotelbetrieben empirisch ermittelt werden können.

 

Die nun vorzustellenden Erkenntnisse basieren auf über 30.000 ausgefüllten Online-Fragebögen von Gästen der gehobenen Ferienhotellerie im deutschsprachigen Alpenraum. Bei strategischen Marktforschungs-Projekten werden je Betrieb ca. 10.000 aktuelle und potenzielle Gäste aus der Datenbank des Hotels segmentiert, ausgewählt und befragt. Je nach Datenqualität liegt die durchschnittliche Rücklaufquote zwischen 10 und 15 Prozent.

Wir werden nun zwei existierende Hotelbetriebe in anonymisierter Form heranziehen und deren Preis-Absatzfunktion und Preiselastizität diskutieren. Im Beispielhotel A, einem 4-Sterne-Superior-Betrieb, das zu den führenden Hotels eines bekannten Tourismusortes zählt, haben 856 Gäste bei der Online-Befragung teilgenommen, die im Durchschnitt je Fragebogen zwölf Minuten dauerte. Mit Hilfe der Conjoint-Analyse wurden unterschiedliche Leistungspakete mit den Bausteinen Hotelmarke (zwei Wettbewerber), Kategorie (4-Sterne, 4-Sterne-Superior und 5-Sterne), Anzahl Hauben (1, 2 und keine Haube) und Preis (110, 125, 140 und 155 Euro) verglichen. Die Befragten mussten sich in elf Durchgängen jeweils für eine Leistungskombination entscheiden. Durch das Antwortverhalten konnten die Nutzenverläufe berechnet werden. Auf der Abszisse (x-Achse) sind die Brutto-Preise pro Nacht pro Person Halbpension in Euro dargestellt. Die Ordinate (y-Achse) stellt die Präferenz der befragten Gäste dar. Bei einem Präferenzwert von null würde sich kein Gast für dieses Hotel entscheiden, bei einem Präferenzwert von 100 würden sich alle befragten Gäste für dieses Hotel entscheiden.

Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 16: Preis-Absatz-Funktion Hotel A

Der Basiswert ist ein durchschnittlicher Preis von 125 Euro. Bei diesem Wert ist die Präferenz 84. Das bedeutet, dass 84 von 100 Gästen sich für dieses Angebot entscheiden würden. Der Preis von 125 Euro entspricht dem tatsächlichen Brutto-Durchschnittspreis des Hotels. Diesem Preis stehen 25.000 Nächtigungen gegenüber. Im Normalfall führen Preissteigerungen zu geringeren Präferenzen und damit zu weniger Nächtigungen. Umgekehrt führen Preissenkungen in der Regel zu einer höheren Auslastung.

Nun kann die Frage beantwortet werden, wie stark sich die Präferenz für die Hotel-Marke verändern wird, wenn man als einziger den Preis verändert.60

• Bei einer Preiserhöhung von 15 Euro (von 125 auf 140 Euro) würde die Anzahl Nächtigungen um 36 Prozent zurückgehen.

• Bei einer Preissenkung von 15 Euro (von 125 auf 110 Euro) würde die Anzahl Nächtigungen um 11 Prozent steigen.

Beim Beispielhotel B, ebenfalls einem 4-Sterne-Superior-Betrieb, haben 2.295 Gäste an der Befragung teilgenommen. Die Rücklaufquote war mit über 20 Prozent sehr hoch. Die durchschnittliche Teilnahmezeit war über 14 Minuten. Bausteine der Befragung waren die Hotelmarke (drei Wettbewerber), die Kategorie (4-Sterne, 4-Sterne-Superior und 5-Sterne), die Anzahl Hauben (1, 2 und keine Haube) und der Preis pro Nacht pro Person (200, 225, 250 und 275 Euro). Das Hotel zeichnet sich durch eine starke Positionierung und Performance aus, genießt überregional hohes Ansehen und ist sehr innovativ. Die Präferenz für die Hotel-Marke würde sich beim Beispielhotel B folgend verändern, wenn man als einziger den Preis verändert:

• Bei einer Preiserhöhung von 25 Euro (von 220 auf 245 Euro) würde die Anzahl Nächtigungen um 22 Prozent zurückgehen.

• Bei einer Preissenkung von 25 Euro (von 220 auf 195 Euro) würde die Anzahl Nächtigungen um 9 Prozent steigen.

Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 17: Preis-Absatz-Funktion Hotel B

Wenn die beiden Hotels verglichen werden, fällt auf, dass Hotel B eine flachere Kurve aufweist wie Hotel A. Je flacher die Preiselastizitätskurve, desto preisunsensibler sind die befragten Gäste. Das Hotel B könnte also Preiserhöhungen leichter durchsetzen als Hotel A. Eine flache Preiselastizität sollte allerdings nicht reflexartig zu Preiserhöhungen verführen. Das richtige Preisniveau zu finden und zu halten ist eine Managemententscheidung von größter Bedeutung. Diese Entscheidung hängt ab von der strategischen Preis-Positionierung. Im Markt für Luxusgüter – und dazu zählen jedenfalls die 5-Sterne- und 5-Sterne-Superior-Hotelbetriebe – ist der hohe Preis und die Preiskontinuität von herausragender Bedeutung.61

Aber auch 4-Sterne-Superior-Hotelbetriebe befinden sich zumindest an der Grenze zum Luxusmarkt und sollten ihre Preise eher kontinuierlich hochhalten. Der Grund dieser Empfehlung ist die Knappheit des Angebotes als entscheidendes Element der Markenstärkung. Produkte, die gewünscht werden, aber nicht sofort verfügbar sind, genießen eine hohe Begehrlichkeit. Hotelbetriebe oder Restaurants, die lange ausgebucht sind, müssen irgendetwas besitzen, was andere nicht haben, nämlich eine hohe Attraktivität. Offensichtlich sind ausgebuchte Hotels in der Lage die Gäste vollkommen zu befriedigen, sonst würden nicht so viele buchen. Diese Form der Verknappung ist ein interessantes Instrument zur Stärkung der Marke.

Es gibt Unternehmen, die das Spiel mit Preisen und Knappheit professionell beherrschen. Eines davon ist der Automobilhersteller Ferrari. Ferrari hat trotz hoher Preise auch hohe Wartezeiten, wenn neue Modelle auf den Markt kommen. Ferrari könnte zwei Dinge tun, um den Umsatz zu erhöhen. Einerseits könnte Ferrari die produzierte Menge bei gleichem Preis erhöhen, andererseits bei der limitierten Anzahl an Fahrzeugen den Preis erhöhen. Angebot und Nachfrage werden nicht ganz ausgeglichen, es besteht durch die Knappheit andauernd eine Spannung, die den Wert der Marke unterstützt, und Ferrari verfolgt diese sehr erfolgreiche Politik seit Jahrzehnten.62 Enzo Ferrari, der Unternehmensgründer und maßgebliche Schöpfer des Ferrari-Mythos, war ein Meister darin, seine Produkte als edel, schön, einzigartig und rar zu verkaufen: »Ich habe es beim Verkauf meiner Autos niemals eilig: Ich möchte, dass meinen Kunden, während sie auf ihren Wagen warten, bewusst wird, dass es sich um ein seltenes Objekt handelt. Genau genommen ein einzigartiges. Außerdem ist der schönste Ferrari aller Zeiten immer der nächste.«63

Wir unterscheiden fünf Zonen der Preiselastizität64, wobei die Zonen fließende Grenzen haben:

• Stark elastisch: Minimale Preisänderungen verursachen große Sprünge der Nachfrage. Hotelangebote, die in diese Kategorie fallen, sind in der Regel Massenware, austauschbar und ohne nennenswerte Marke. Die Gäste haben keine Bindung zum Hotel.

• Relativ elastisch: Kleine Änderungen des Preises führen zu starken Reaktionen der Gäste, wenn beispielsweise die Preise um 10 Prozent gesenkt werden und die Nachfrage um 15 Prozent oder mehr steigt. In diese Kategorie fallen die meisten Hotelbetriebe. Die Hotelmarken sind nicht stark ausgeprägt, fehlende Wettbewerbsvorteile und Austauschbarkeit werden durch Preiszugeständnisse kompensiert.

• Proportional elastisch: Jede Änderung des Preises führt zu einer entsprechenden Reaktion der Gäste. Wenn beispielsweise die Preise um zehn Prozent gesenkt werden und die Nachfrage um zehn Prozent steigt. Diese Hotelbetriebe haben gewisse Wettbewerbsvorteile, sind aber nicht so attraktiv, dass Gäste auf Alternativen verzichten.

• Relativ unelastisch: Große Preisänderungen verursachen geringe Nachfrageänderungen. Wenn beispielsweise die Preise um zehn Prozent gesenkt werden und die Nachfrage nur um fünf Prozent steigt. Je stärker die Hotelmarke, desto unelastischer ist die Preiselastizität. Der Gast will das Produkt, fast egal, was es kostet. Daher sind diese Hotels auch bei eher hohen Preisen gut ausgelastet.

• Stark unelastisch: Obwohl der Preis der Übernachtung steigt oder sinkt, ändert sich die nachgefragte Menge kaum. In diese Kategorien fallen Hotelangebote, die Gäste unbedingt wollen, oder keine andere Wahl haben. Denken Sie an Hotelpreise in Städten zu Messezeiten, oder an Top-Hotels in den Alpen zur Weihnachtszeit.

Die Preiselastizität der Nachfrage bringt zum Ausdruck, um wieviel Prozent sich die Absatzmenge bei einer Preisänderung um einen gewissen Prozentsatz verändert.65 Sie lässt sich mit folgender Formel berechnen:

Power Pricing in der Hotellerie

Normalerweise ist die Preiselastizität < 0, da steigende Preise eine geringere Nachfrage bedingen und umgekehrt.67 Eine Preiselastizität von -0,5 bedeutet eine Veränderung der Menge um minus fünf Prozent bei einer Preisänderung. Die Preiselastizität unserer Beispielhotels bei Preissenkung und Preiserhöhung von zehn Prozent sind in Abbildung 18 dargestellt.

Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 18: Preiselastizitäten Hotels A und B

Preissenkungen um zehn Prozent würden in beiden Fällen zwar zu einer Steigerung der Auslastung führen, aber bei Werten von 9,2 Prozent (Hotel A) bzw. von 7,9 Prozent (Hotel B) liegen wir weit unterhalb der betriebswirtschaftlich kritischen Schwelle von 16,5 Prozent, die erreicht werden sollte, damit sich eine Preissenkung rentiert (Power Pricing in der Hotellerie Abb. 14). Beide Hotelbetriebe sollten daher Preissenkungen eher meiden. Bei Preiserhöhungen würden die befragten Gäste hingegen sensibler reagieren. Eine Preiserhöhung um zehn Prozent würde einen Nachfragerückgang im Hotel A von 31,3 Prozent und im Hotel B von 36,7 Prozent bewirken.

Bei der Interpretation der Ergebnisse ist wesentlich, dass von konstanten Angeboten ausgegangen wird. Die Inflation oder Veränderungen des Angebots durch Investitionen sind in diesen Preiselastizitäten bewusst nicht abgebildet. Bei Befragungen können jedoch mögliche Investitionen berücksichtigt werden, indem die Gäste befragt werden, welchen Mehrpreis sie zahlen würden, wenn bestimmte Angebotsmerkmale hinzugefügt werden, wie beispielsweise ein Sky-Pool, eine Außensauna

Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 19: Preiselastizität bei Preissenkung um zehn Prozent

oder ein besseres kulinarisches Angebot. Mit diesen Effekten werden wir uns in einem späteren Kapitel befassen.

Die Kenntnis der eigenen Preiselastizität hilft, die richtigen Preise selbstbewusst zu finden und durchzusetzen. Doch wie ist die Preiselastizität der Hotellerie insgesamt bzw. einer repräsentativen Anzahl von Hotelbetrieben? Aufgrund der bisher durchgeführten empirischen Analysen von 33 Hotelbetrieben können wir einige Aussagen über die Ferienhotellerie treffen, die als Anhaltspunkte für andere Hotelbetriebe herangezogen werden können. Insgesamt wurden über 300.000 Fragebögen verschickt, wovon 34.014 Fragebögen durch aktuelle und potenzielle Gäste von Hotelbetrieben der 4-Sterne-, 4-Sterne-Superior- und 5-Sterne-Kategorien in Österreich und Deutschland beantwortet worden sind. Die Befragungen fanden zwischen den Jahren 2009 und 2020 statt. Die Preiselastizitäten wurden mit Hilfe der Conjoint-Analyse errechnet, die bei strategischen Marktforschungs-Projekten zum Einsatz kommt.

Die Abbildung 19 zeigt die Preiselastizität von 33 Hotelbetrieben. Die durchschnittliche Preiselastizität beträgt minus 1,09 (orange gepunktete Linie), was bedeutet, dass Preissenkungen um zehn Prozent im Durchschnitt eine Auslastungssteigerung von 10,9 Prozent bewirken. Wie in Abbildung 13 dargestellt würde eine Preisreduktion um zehn Prozent bei einer Steigerung der Anzahl Nächtigungen um 10,9 Prozent zu einer deutlichen Gewinnreduktion führen. Wir können aus der Abbildung 19 das Fazit ziehen, dass die untersuchten Hotelbetriebe im Durchschnitt durch Preissenkungen keinen positiven Gewinneffekt erreichen würden.

 

Die Preiselastizitäten der Hotels unterscheiden sich zum Teil sehr deutlich und weichen mehr oder weniger vom Durchschnitt ab. Bei denjenigen Betrieben, die unter dem Durchschnitt liegen (also eine höhere Preiselastizität aufweisen), reagieren die Gäste sensibler auf Preisreduktionen. Im Kapitel 2.2 (Gewinntreiber Preis) haben wir festgestellt, dass Preissenkungen erst ab einer Auslastungssteigerung von mehr als 16,5 bis 20 Prozent rentabel sind. Ein Blick auf die Abbildung 19 zeigt, dass davon lediglich sechs Betriebe betroffen sind, gerade einmal 18 Prozent aller untersuchten Betriebe. Nun kann auch für diese Hotels keine schnelle Empfehlung abgegeben werden, die Preise zu senken. Es kann sein, dass die Auslastung ohnehin hoch ist. Dann könnten zwar mehr Buchungen erfolgen, allerdings müsste Kunden aufgrund der Kapazitätsengpässe abgesagt werden.

Bei einem Hotelbetrieb mit einer Preiselastizität von minus 2,35 konnte der Grund des hohen Wertes dadurch erklärt werden, dass die falschen Zielgruppen angesprochen worden sind. Das Hotel hatte einen Investitionsstau und verramschte das Produkt zu niedrigen Preisen regelrecht an Kunden, die primär auf den Preis fixiert waren.

Ein besonderes Interesse verdienen diejenigen Betriebe, die oberhalb der durchschnittlichen Preiselastizität liegen (also eine niedrigere Preiselastizität aufweisen). Ein Hotel in Abbildung 19 hatte eine sehr niedrige Preiselastizität von minus 0,28. Wenn dieses Hotel die Preise um zehn Prozent senken würde, könnte die Auslastung um knapp drei Prozent steigen. Wir erkennen in der Abbildung eine ganze Reihe von Hotelbetrieben, die bei Preissenkungen nur unterdurchschnittliche Auslastungssteigerungen erzielen würden.

Bei Preiserhöhungen (Power Pricing in der Hotellerie Abb. 20) haben wir in unseren Analysen eine durchschnittliche Preiselastizität von minus 2,08 ermittelt. Dieser Wert sagt aus, dass eine zehnprozentige Preiserhöhung zu einem Nachfragerückgang von durchschnittlich 20,8 Prozent führen würde. Interessant sind auch hier die großen Unterschiede der einzelnen Betriebe. Bei denjenigen, die unterhalb des Durchschnitts liegen, würden die Gäste auf Preiserhöhungen überproportional sensibel reagieren. Im Extremfall würde die Auslastung um 43 Prozent zurückgehen. Solche sensiblen Gästereaktionen finden wir dann, wenn sich das Hotel in einem sehr kompetitiven Umfeld befindet. Denken Sie an einen bekannten Tourismusort im Winter, in dem die Angebote sehr vergleichbar sind. Diejenigen Betriebe, die sich oberhalb des Durchschnitts befinden, könnten mutiger mit Preisanpassungen umgehen.

Bei einem Hotelbetrieb in der Abbildung 20 würde sich die Nachfrage nur um knapp fünf Prozent reduzieren, wenn die Preise um durchschnittlich zehn Prozent erhöht werden würden. Solche – relativ unelastische Preiselastizitäten – sind typisch für Betriebe mit einer hohen Attraktivität und einem besonderen Angebot.

Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 20: Preiselastizität bei Preiserhöhung um 10 Prozent

Diese Betriebe sind in der Lage, ihre starken Wettbewerbsvorteile auszuspielen. In der Praxis finden wir immer wieder Hotelbetriebe, die ein großes Preiserhöhungspotenzial haben, es aber aus unbegründeter Angst vor einem Auslastungsrückgang nicht so nutzen, wie sie es könnten. Die möglichen Konsequenzen, wenn diese Potenziale genutzt werden, sind zum Teil enorm. Angenommen, der betreffende Hotelbetrieb würde die Preise durchschnittlich nur um fünf Prozent nach oben anpassen, wäre das bei einem Umsatz von vier Millionen Euro ein Gewinnpotenzial von 150.000 bis 200.000 Euro pro Jahr. Mit preisstrategischen Maßnahmen könnte die Umsatzrendite um satte fünf Prozentpunkte erhöht werden, ohne wesentliche Rückgänge bei der Auslastung.

Als Fazit können wir festhalten, dass die Kenntnis der Einflussfaktoren auf den Preisspielraum, die Preis-Absatz-Funktion und die Preiselastizität helfen, die richtigen Preise zu finden und durchzusetzen. Darüber hinaus helfen empirische Untersuchungen auch festzustellen, ob die bestehenden Preise eher zu niedrig, oder schon gut angesetzt sind. Wir verfügen heute über das notwendige Instrumentarium, um dieses Wissen zu gewinnen und zu nutzen.

3.3 Marketing

Der Begriff Marketing ist abgeleitet von »market« (englisch für Markt oder vermarkten).68 So komplex das Marketing ist, so schillernd und teilweise verwirrend sind die Versuche, Marketing zu definieren69. Allein mit der Suche nach einer Definition könnte man tausende Fachbücher konsultieren. Für einige ist Marketing eine Denkhaltung70, für andere eine Lehre71 oder ein Wissensbereich, den man vor allem mit Intuition und Erfahrung erfolgreich anwendet.72 Marketing wird manchmal fälschlicherweise sogar als Synonym für Verkaufen betrachtet.73 Management im Allgemeinen74 und Marketing im Speziellen werden gelegentlich auch als »Kunst« bezeichnet. In jeder Betrachtungsweise liegt wohl ein Fünkchen Wahrheit. Um den Begriff Marketing zu verstehen, brauchen wir eine einfache Definition. Daher bevorzuge ich die von Kotler, da sie treffend, kurz und prägnant ist. Nach Kotler ist Marketing eine menschliche Tätigkeit, die darauf abzielt, durch Austauschprozesse Bedürfnisse und Wünsche zu befriedigen bzw. zu erfüllen.75

Wenn wir den Preis als zentrales Scharnier der Ökonomie verstehen, womit wir uns im 4. Kapitel (Das Spielfeld) befassen werden, dann muss sich Marketing mit Angebot, Produkt, Nachfrage, Wettbewerb, Preis, Wert, Bedürfnis, Kundennutzen und Bedürfnisbefriedigung befassen. Austauschprozesse finden nur dann statt, wenn Angebot und Nachfrage gedeckt werden. Umgekehrt werden Austauschprozesse nur dann stattfinden, wenn der Wert mindestens dem Preis entspricht, den ein Kunde zu geben bereit ist. Nur mit einem tiefen Verständnis dieser Elemente und deren Beziehungen zueinander können Austauschprozesse erfolgreich initiiert und abgeschlossen werden. Die Teilnehmer des Marktes aus Sicht eines Hotelbetriebes sind Markt, Kunde, Hotel und Wettbewerb.

Marketingaktivitäten wie die Innovation neuer Produkte zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen oder preisbezogener Entscheidungen spielten schon vor Jahrhunderten eine Rolle. Marketing als systematisches Studium der Austauschprozesse und -beziehungen hingegen entstand erst Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts.76 Zu dieser Zeit wurde die Auffassung von Marketing in ersten Marketingkursen an Universitäten sowie durch Marketingpublikationen vermittelt. Damals bestand die Aufgabe des Marketings darin, die Produkte am Markt abzusetzen. Viele Märkte in dieser Zeit waren Verkäufermärkte. Als Verkäufermarkt kennzeichnet man eine Marktsituation, in der sich die Verkäufer in der verhandlungstaktisch besseren Position befinden, der Begriff Käufermarkt die entgegengesetzte Situation.77 In den zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts wurde der Marketingbegriff um den Aspekt der Werbung erweitert. Erst Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts setzte sich der Begriff Marketing auch in deutschsprachigen Ländern durch. Ursprünglich verstand man darunter nichts anderes als die Vermarktung von Gütern.78

Mit dem Wachstum der Weltwirtschaft in den 1950er und 1960er Jahren konnte das Marketing neue Impulse gewinnen. In dieser Zeit wurde das Marketing-Mix entwickelt, das systematisch das bestehende Marketingverständnis als Werbung und Verkauf um Produkte und Preise erweiterte – die sogenannten vier P:

• Product

• Price

• Place

• Promotion

Bevor wir in die Entscheidungsfelder der Preis-Politik für Hotelbetriebe einsteigen, möchte ich auf eine Besonderheit des Marketings hinweisen. Marketing wird nicht nur als Fachgebiet, sondern auch als Bereich oder Abteilung verstanden, womit wir die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens ansprechen.79 Hotelbetriebe verfügen normalerweise über Abteilungen wie Marketing, Verkauf oder Rezeption. Je nach Größe des Hotels werden die Aufgaben dieser Abteilungen auch in einer zusammengefasst. Üblicherweise sind diese Bereiche dem Management bzw. der Direktion unterstellt. Wenn die gesamten Instrumente des Marketing-Mix der Abteilung Marketing, Verkauf oder Rezeption unterstellt werden, dann ist davon logischerweise auch die gesamte Preis-Politik betroffen. Damit hat der Bereich Marketing das wirkmächtigste Instrument des Unternehmens in der Hand. In der Praxis wird die Preis-Politik auch fleißig genutzt, um unterschiedliche Ziele zu erreichen.

Um die Brisanz dieser Situation hinsichtlich der Preis-Politik zu verstehen, wollen wir folgende Fragen behandeln:

• Existieren klar definierte Preis-Ziele, deren Erreichung im monatlichen Controlling gemessen werden?

• Sind die Preis-Ziele des Marketingbereiches mit den strategischen Zielen des Hotelbetriebes verknüpft?

• Existiert eine schriftlich fixierte Preis-Strategie?

• Ist die tatsächlich gelebte Unternehmenskultur mit den Preis-Zielen kompatibel?

• Wie groß ist der preispolitische Entscheidungsspielraum des Marketingverantwortlichen?

Schriftlich fixierte Preis-Ziele existieren in den seltensten Fällen. Erst wenn eine Preis-Strategie erarbeitet und schriftlich fixiert ist, liegen Preis-Ziele vor und können im monatlichen Controlling gesteuert werden. Allein die Tatsache, dass Preis-Ziele gemessen werden, führt in der Praxis zu einem deutlich besseren Verständnis von Preisen und deren Relevanz für das Ergebnis. Preis-Ziele sollten mit den strategischen Zielen des Hotels verknüpft sein.

Wir empfehlen, die Unternehmens-Strategie jährlich zu aktualisieren und schriftlich zu fixieren. Bei der Erarbeitung von Unternehmens-Strategien empfehlen wir zudem einen Zeithorizont von zehn Jahren zu wählen. Somit können auch die Durchschnittspreise des Hotels für zehn Jahre geplant werden. Auch wenn die zehn Jahresbetrachtung nur ein Szenario ist, wie es sich entwickeln könnte, sind die aus dem Plan gewonnenen Erkenntnisse für alle damit verknüpften Entscheidungen grundlegend. So ist es möglich, eine umfassende und aussagekräftige Unternehmensplanrechnung zu erstellen, welche die Basis für die Planung sämtlicher Aufwandsarten, Investitionen und die Finanzierung darstellt. Eine Verknüpfung der Ziele des Marketingbereiches mit den strategischen Zielen des Unternehmens ist damit gewährleistet.

Wir haben in den vorangegangenen Ausführungen dargelegt, dass der Preis der stärkste Gewinnhebel ist. Wenn wir die Preis-Politik an die Marketingverantwortlichen delegieren, dann verfügen sie über dasjenige Instrument, das den stärksten Einfluss auf den Gewinn hat, im positiven wie im negativen Fall. Es liegt auf der Hand, dass diese große Verantwortung nicht einfach wegdelegiert werden sollte, vor allem dann nicht, wenn weder klare Ziele noch Strategien und Maßnahmen vorliegen. Die daraus möglicherweise resultierende Problematik kann anhand eines Fallbeispiels beschrieben werden.

Angenommen, ein Hotelbetrieb engagiert einen neuen Verantwortlichen, der für die Rezeption und für das Marketing zuständig ist. Zuvor hat die Seniorchefin diese Aufgaben erledigt. Ziele und Strategien existieren genauso wenig wie eine abgestimmte und schriftlich fixierte Preis-Strategie. Nun erklärt der Hotelier dem Marketingverantwortlichen, dass seine Aufgabe darin besteht, vor allem die Auslastung zu erhöhen. Sofern kein professionelles Controlling existiert, orientiert sich der Hotelier primär an den Übernachtungszahlen. Die Erfolgsrechnung – und somit die Kenntnis über die tatsächliche Gewinnsituation – kommt mit großem Abstand einige Monate später oder erst am Jahresende. Ohne Steuerungsinstrument, mit stagnierenden Übernachtungszahlen im Nacken wird der Druck auf den neuen Marketingverantwortlichen immer größer, endlich etwas zu tun. Reflexartig werden unter dem zunehmenden Druck Preiszugeständnisse gegeben oder Verträge mit Billigvertriebskanälen eingegangen. Die Auslastung steigt, aber die tatsächlich durchgesetzten Durchschnittspreise sinken mit verheerenden Folgen für das Ergebnis, das wegen fehlendem monatlichem Controlling erst Monate später zur Kenntnis genommen wird. In einer solchen Situation rächt es sich auch, wenn der preispolitische Spielraum des Mitarbeiters nicht klar abgegrenzt und definiert worden ist.

Im Vergleich zu den anderen Marketing-Mix-Elementen haben preispolitische Entscheidungen einige grundlegende Charakteristika80:

• Schnelle Umsetzbarkeit: Ein neuer Preis kann sehr schnell umgesetzt werden. Ein Angebot oder die Preise auf der Website können binnen Minuten geändert werden. Im Falle des Dynamic Pricing geht das sogar automatisch. Im Gegensatz dazu ist die Entwicklung einer neuen Dienstleistung, oder gar eine Investition in die Infrastruktur eines Hotels nur langfristig umsetzbar.

• Schwere Revidierbarkeit: Einmal gesetzte Preise wirken als Referenzgrößen, die Gäste nicht einfach vergessen. Der Stammgast, der den Sommerurlaub gebucht hat, wird sich wundern, wenn die neu angebotenen Preise plötzlich unter den Preisen liegen, die er bestätigt bekommen hat.

• Große Wirkungsstärke: Preisentscheidungen wirken sich stark auf das Kundenverhalten aus, da der Preis die »negative« Komponente des Kaufaktes bestimmt, denn Preise verursachen Schmerzen.81 Im Falle von Preiszugeständnissen werden diese Schmerzen reduziert und voraussichtlich die Auslastung erhöht.

 

• Hohe Wirkungsgeschwindigkeit: Kunden und Wettbewerber reagieren schnell auf Preisänderungen. Wenn auch der Wettbewerber eine höhere Auslastung anstrebt, dann können mitunter sogar kleine Preiskriege ausbrechen, mit fatalen Folgen für die Margen beider Hotelbetriebe.

Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 21: Entscheidungsfelder der Preis-Politik

Diese vier Charakteristiken unterstreichen im Positiven wie im Negativen die Bedeutung der Preis-Politik und die Wirkung, die Preise ausüben können. Die Preis-Politik trägt entscheidend zur Erreichung der übergeordneten Ziele eines Unternehmens bei. In der Fachliteratur wird die Preis-Politik folgend definiert: Die Preis-Politik umfasst alle Entscheidungen im Hinblick auf das vom Kunden für ein Produkt zu entrichtende Entgelt (Preis). Die Fülle an Entscheidungen aus Sicht der Preis-Politik können im Wesentlichen in sechs Entscheidungsfelder (Power Pricing in der Hotellerie Abb. 21) zusammengefasst werden.82

3.3.1 Preisbestimmung für neue Produkte

Das erste Entscheidungsfeld stellt die Preisbestimmung für neue Produkte dar. Wenn ein Hotel neu gebaut wird, oder eine Komplettrenovierung erfolgt, dann müssen für alle Hotelleistungen die richtigen Preise gefunden werden. Werden zu hohe Preise verlangt, wird die Nachfrage verhalten sein, werden zu niedrige Preise verlangt, wird die Auslastung wahrscheinlich hoch sein, jedoch zu Preisen, die vielleicht nicht den Werten entsprechen, die der Gast den Leistungen zuordnen würde.

Zu berücksichtigen ist auch, dass die erstmalige Nennung eines Preises einen Preisanker83 setzt, an dem sich die Gäste orientieren werden. Erstmals gesetzte Preise haben eine starke Auswirkung auf alle zukünftigen Preise. Erfahrungsgemäß bildet die erste Preisliste den Anker für sämtliche folgenden Preislisten. Sie bildet die Erbinformation aller Preise und Preisstrukturen, quasi die Preis-Historie des Hotels. Dieser Aspekt darf nicht unterschätzt werden, zumal die Höhe des durchschnittlichen Preisniveaus die Performance für viele Folgejahre, zumindest bis zum nächsten Relaunch, beeinflusst. Zunächst muss auf Basis des in der Unternehmens-Strategie festgelegten Gäste-Nutzen-Profils die Preis-Positionierung vorgenommen werden. Es geht darum, ob das Hotel im Luxus-, Premium-, Mittelklasse- bzw. im Economy-Bereich positioniert werden soll. Diese grundsätzlichen Fragen sollten allerdings vor der Erarbeitung der Preis-Strategie geklärt werden, da sie typische Entscheidungen der Unternehmens-Strategie sind. Ist die grundsätzliche Positionierungsfrage geklärt, geht es um die Feinabstimmung des Preisniveaus innerhalb eines Marktsegmentes.

Bei der erstmaligen Definition von Preisen ist die Kenntnis der Preis-Absatz-Funktion ein großer Vorteil. Bei Projekten auf der grünen Wiese ist es normalerweise kaum möglich eine empirische Marktforschung durchzuführen, da die zu befragenden Gäste nicht bekannt sind. Ausnahmen bilden erfolgreiche Hotelbetriebe oder Hotelgruppen, die auch bei Projekten auf der grünen Wiese ziemlich treffend bestimmen können, wie die Gäste reagieren werden, da sie die Zielgruppen kennen. Bei Hotelbetrieben, die eine Komplettrenovierung durchführen, können Hotelgäste hingegen konkret zu ihren Vorstellungen zu bestimmten Leistungsangeboten und Preisniveaus befragt werden. Solche Informationen helfen die richtigen Preisentscheidungen zu finden, zumal dann konkrete Anknüpfungspunkte vorliegen. Das Risiko einen falschen Preis zu wählen, kann somit erheblich reduziert werden.

3.3.2 Preisbestimmung für das Produktprogramm

Die Preisbestimmung für das Produktprogramm ist jenes Entscheidungsfeld, das bei einem Hotelbetrieb ein großes Preispotenzial enthält, oftmals jedoch vernachlässigt wird. Beim Produktprogramm ist zu berücksichtigen, dass einzelne Produkte nicht isoliert, sondern im Verbund zu betrachten sind. Für ein Hotel sind die Zimmerkategorien das, was für einen Automobilhersteller die Modelle sind. Zimmerkategorien eignen sich hervorragend für die Preisdifferenzierung. Hier ist zu entscheiden, wie die Zimmerflächen, die Zimmerausstattung und andere Besonderheiten zu berücksichtigen sind. Zwischen dem kleinsten, den mittleren und dem größten Zimmer sollte jeweils ein Abstand berücksichtigt werden, mit dem eine Differenzierung der Zimmerkategorien auch aus Sicht der Kunden nachvollzogen werden kann.

Grundsätzlich besteht hier die Möglichkeit einer engen bzw. weiten Preisspanne, der Preisdifferenz zwischen der günstigsten und der teuersten Zimmerkategorie84. Ein Respektabstand zwischen jeder Zimmerkategorie ist anzustreben, damit die daraus folgenden preislichen Abstände von den Gästen nachvollzogen werden können. Ein zu geringer preislicher Abstand zwischen den Kategorien kann zu unzufriedenen Gästen führen, wenn sie sich bei der Entscheidung für oder gegen eine Kategorie unsicher sind. Die optimale Gestaltung des Produktprogramms ist alles andere als banal, sie bedarf der Berücksichtigung strategischer, struktureller sowie psychologischer Effekte.

Die Umsatzpotenziale bei einer optimalen Positionierung der Zimmerkategorien sind beachtlich. Die Entscheidung hinsichtlich des Produktprogramms sollte daher nicht dem Architekten überlassen werden, der so plant, wie es aus architektonischen Gründen am besten passt, wie eben Zimmer optimal in einen Bau eingeplant werden können. Ein Hotel hat Anforderungen an das Produktprogramm, das auch aus preisstrategischer Sicht dem Architekten vorgegeben werden sollten. Ich empfehle den Architekten über Ihre preisstrategischen Vorstellungen zu informieren. Meistens entstehen dadurch gute Ideen, die auch für die Preis-Strategie hilfreich sind. Wenn die Zimmer eines Hotels bereits bestehen und hinsichtlich der Größe keine Änderungsmöglichkeiten bestehen, können dennoch Differenzierungen vorgenommen und preislich genutzt werden. Funktionale Ausstattungen, Themenzimmer oder auch eine Differenzierung nach Lage und Aussicht sind attraktive Möglichkeiten, um das Produktprogramm zu optimieren.

Eine weitere Möglichkeit im Rahmen der Preisbestimmung für das Produktprogramm kann genutzt werden, wenn Produkte gemeinsam zu Paketpreisen angeboten werden. In diesem Zusammenhang spricht man auch von Preisbündelung85, wenn beispielsweise Pauschalen gebildet werden. In diesem Kontext stellt sich auch die Frage, inwieweit es zu Quersubventionierung zwischen Produkten kommen soll. In der Hotellerie sind Quersubventionierungen an der Tagesordnung. Denken Sie an den Preis pro Person pro Nächtigung für Halbpension in der Ferienhotellerie. In diesem Preis ist zumindest im Alpenraum neben dem Frühstück, der Nachmittagsjause und dem Abendessen auch die Nutzung des Wellnessbereiches inbegriffen. Kostenlose Dreingaben werden in der Regel über den Zimmerpreis quersubventioniert, was in anderen Ländern nicht in diesem Ausmaß gegeben ist.

3.3.3 Preisänderung für Produkte

Preise unterliegen in starkem Maße dem Spiel der Marktkräfte. Ändern sich Nachfrage-, Wettbewerbs- und Kostenverhältnisse, ergeben sich häufig Notwendigkeiten oder Chancen der Preisänderung für Produkte. Hat sich die Preiselastizität eines Hotels verändert, können gewisse Zimmerkategorien auch stärker als andere angehoben werden. Auch durch saisonale Preisdifferenzierungen ergeben sich mitunter eine ganze Reihe von Möglichkeiten. Die Auslastungsstatistik einzelner Zimmerkategorien kann Potenziale aufzeigen. Dauerhafte Preisänderungen sind auch durch die jährliche Preisanpassung gegeben, die aufgrund der Inflation auf jeden Fall zu nutzen sind. Vorübergehende Preisänderungen sind in der Hotellerie durch die mehr oder weniger starke Nachfrage in unterschiedlichen Saisonen gegeben und werden auch in unterschiedlicher Form genutzt. Wir empfehlen sich jedes Jahr intensiv mit den Preisen zu befassen, denn diese Arbeit zahlt sich aus.

3.3.4 Preisdifferenzierung

Die grundlegende Logik der Preisdifferenzierung besteht darin, gleiche oder sehr ähnliche Produkte verschiedenen Kundensegmenten zu unterschiedlichen Preisen anzubieten. Unterschiedliche Kundensegmente haben auch unterschiedliche Preisbereitschaften. In den vorherigen Ausführungen haben wir Möglichkeiten der Preisdifferenzierung aufgezeigt, die hier im Überblick abgebildet und mit weiteren, noch nicht erwähnten Möglichkeiten, ergänzt sind:

• Marktsegment

• Zimmerkategorien

• Lage der Zimmer (Aussicht, Etage, Gebäude)

• Preisbündelung

• Saisonzeiten

• Kundengruppen

• Erwachsene, Kinder

• Aufenthaltsdauer

• Vertriebskanäle

Mit der Preisdifferenzierung werden wir uns im Kapitel Strukturelle Effekte (Power Pricing in der Hotellerie Kap. 5.2) intensiv auseinandersetzen. Die Preisdifferenzierung ist eine der wirkmächtigsten Stellschrauben der Preis-Strategie.

3.3.5 Gestaltung des Rabatt- und Bonussystems

Wir kommen nun zu einem für die Hotellerie brisanten Entscheidungsfeld, der Gestaltung des Rabatt- und Bonussystems. Rabatte sind bestimmte Geldbeträge, die unter gewissen Voraussetzungen von einem Kaufpreis abgezogen werden. Wenn ein System vorhanden ist, so kann dieses System analysiert und hinterfragt werden. Im Rahmen von Preis-Strategie-Projekten analysieren wir regelmäßig die Auswirkungen von Rabatten. Ein gutes Buchungsprogramm sollte in der Lage sein, gewährte Rabatte zu analysieren. Die Ergebnisse, entsprechend aufbereitet, führen in der Regel zur Erkenntnis, dass bei Rabatten ein dringender Handlungsbedarf besteht, und zwar den Rabattwildwuchs zu eliminieren. Es ist nachvollziehbar, dass die verantwortlichen Personen an der Rezeption oder im Marketing nervös werden, wenn die Buchungen nicht wie gewünscht kommen. Manchmal sind es nur Verschiebungen oder externe Gründe, wie zum Beispiel ein schlechter Winterstart, wenn vor Weihnachten wenig Schnee gefallen ist.

Problematisch wird es, wenn die Nervosität im Management steigt und wenn die Erkenntnis reift, »etwas tun zu müssen«. Spätestens dann sind einige Hoteliers im Krisenmodus und tendieren dazu das schärfste Instrument – den Preis – zu missbrauchen. Die vermutlich häufigste und gleichzeitig desaströse Reaktion auf eine Krise besteht in Preisnachlässen und verstärkter Rabattgewährung.86 Warum ist das so? Vermutlich steckt dahinter das Bestreben, das bisherige Absatzniveau zu verteidigen. Man möchte auf keinen Fall Auslastungsrückgänge erleben. Eine Absatzkrise in der Hotellerie bedeutet, dass man zum gleichen Preis weniger Nächtigungen erzielt. Sie bedeutet aber keineswegs, dass sich zu einem niedrigeren Preis die gleiche Menge wie bisher absetzen lässt. Diese Illusion wird fast nie erfüllt.

Bei einer Absatzkrise hat man es nicht mehr mit derselben Preis-Absatz-Kurve zu tun wie vor der Krise. Sie verschiebt sich nach unten. Beim gegebenen Preis wird einfach weniger gebucht. Preissenkungen und Sonderrabatte führen nicht zu dem erhofften Mehrabsatz, da die Wettbewerber ebenfalls die Preise senken. Damit lösen sich die Hoffnungen, die Nächtigungen zu halten, in Luft auf. Die Verbraucher verweigern die Buchung nicht, weil die Preise zu hoch sind, sondern sie buchen nicht, weil der Schnee fehlt oder sie verunsichert sind und das Geld für eine ungewisse Zukunft sparen. Eine Preissenkung trägt wenig zur Beseitigung dieser Unsicherheit bei. Hüten Sie sich davor, das Instrument Preis in der Krise aggressiv einzusetzen.

Eine andere Situation ist, wenn die Leistungen eines Hotels reduziert werden, wenn beispielsweise eine Baustelle den Urlaubsgenuss schmälert, der Wellnessbereich nur teilweise genutzt werden kann, oder der Fitnessbereich aufgrund von Reparaturarbeiten nicht zur Verfügung steht. In diesen Fällen ist eine gewisse Voraussetzung gegeben, bei der die Kunden sogar erwarten, dass Preisnachlässe gewährt werden. Eine interessante Alternative zu Preisrabatten sind Naturalrabatte. Gerade in einer Krise haben Naturalrabatte mehrere Vorteile:

 

• Das bestehende Preisniveau wird nicht angetastet.

• Sie sind für das Hotel vorteilhafter, da sie bei gleichem Prozentsatz wie bei Preisrabatten, einen höheren Gewinn belassen.

• Die verkaufte Menge ist höher.

Ein Konsumationsgutschein über hundert Euro bedeutet für den Gast bei einem Gesamtpreis eines Kurzurlaubes von tausend Euro einen Rabatt von zehn Prozent. Sie können Ihrem Gast einen Preisrabatt von hundert Euro zugestehen oder einen Naturalrabatt in Form eines Konsumationsgutscheines über hundert Euro. Beim Naturalrabatt ist der Umsatz und die Stückzahl höher (beispielsweise zwei Flaschen Wein), aber auch der Deckungsbeitrag ist höher, da für Sie nur der Einkaufspreis des Weines als Aufwand anfällt.

Ein Bonus ist eine Vergütung, die nachträglich, zum Beispiel zum Jahres-, Halbjahres- oder Quartalsende, als Treueprämie oder Dankeschön für das Erreichen von Zielen bezahlt wird.87 In der Hotellerie sind in diesem Zusammenhang vor allem Stammgastboni in Form von gesammelten Punkten gemeint, wie zum Beispiel das Hilton Honors Reward Programm, mit dem Upgrades nach Verfügbarkeit oder ein kostenloses Frühstück gewährt werden. Solche Bonusprogramme sind für Ferienhotels eher in Ausnahmen geeignet, da sie sehr aufwändig zu handhaben sind und nur mit großem Aufwand beendet werden können. Aber auch Key Accounts könnten im Rahmen eines Bonussystems berücksichtigt werden, indem die Summe aller Zimmerbuchungen eines Unternehmens am Ende des Jahres in Form von Gutscheinen honoriert werden.

3.3.6 Durchsetzung der Preise

Der Erfolg der Preis-Politik hängt entscheidend davon ab, inwieweit die beschlossenen preispolitischen Maßnahmen tatsächlich durchgesetzt werden. Bei der Durchsetzung der Preise sind unternehmensinterne und -externe Faktoren zu berücksichtigen. Von entscheidender Bedeutung ist das Verhalten von Mitarbeitern im direkten Gästekontakt. Die Mitarbeiterinnen an der Rezeption oder in der Reservierung müssen dahingehend beeinflusst werden, dass sie die preispolitischen Ziele und Entscheidungen mittragen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die betroffenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei der Erarbeitung der Preis-Strategie mitwirken sollten. Dies hat nicht nur positive Auswirkungen auf das Selbstbewusstsein, sondern auch auf die tatsächliche Preisdurchsetzung. Zudem können die Workshopteilnehmer ihre Kenntnisse über Kundenverhalten und Nutzenaspekte in die Diskussion einbringen.

Wir haben immer wieder beobachtet, dass Mitarbeiterinnen zum Teil bei der Definition der Preise mutiger als die Chefs sind. Je nach Größe des Hotelbetriebes ist auch die formale Zuständigkeit von Preisentscheidungen ausschlaggebend für den Erfolg. Die Erarbeitung der Preis-Strategie ist eine Top-Managementaufgabe, unter Einbeziehung der verantwortlichen Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind angehalten, die in der Preis-Strategie definierten Ziele und Strategien umzusetzen. Es geht also nicht darum, den Verantwortlichen völlige Freiheit bei der Gestaltung und Umsetzung der Preise zu belassen, sondern die Preis-Strategie gemeinsam mit dem Top-Management zu erarbeiten und die Umsetzung zu delegieren. Dies ist ein fundamentaler Unterschied. Ein wichtiges Hilfsmittel zur Umsetzung der Preis-Strategie ist das Preis-Leitbild, das wir in einem nachfolgenden Kapitel behandeln werden.

Die Schaffung von Anreizen zur Preisdurchsetzung ist ebenfalls eine geeignete Möglichkeit, die Ziele zu erreichen. Wir empfehlen, die Zielerreichung zu prämieren, wobei darauf geachtet werden sollte, ein Prämiensystem in Stufen und in Abstimmung mit einem übergeordneten Ansatz zu implementieren, indem alle Führungskräfte und Mitarbeiter eingebunden werden. Vor der Etablierung eines Prämiensystems sollte allerdings ein monatliches Controlling etabliert werden, mit dem auch die tatsächlich durchgesetzten Preise im Detail analysiert werden können.

Bei der unternehmensexternen Preisdurchsetzung geht es um die Kommunikation von Preisen bzw. von preispolitischen Entscheidungen. Wir empfehlen die Verwendung von Nutzen-Argumentationsketten, mit denen der Nutzen stark im Vordergrund steht, den die Kunden genießen können, wenn sie die Buchung vornehmen. Auch Preiserhöhungen können in dieser Form erklärt und begründet werden, wenn beispielsweise Gäste den »hohen Preis« ansprechen. Verhaltensrichtlinien und Argumentationsleitfäden helfen das Produkt gut zu verkaufen. In diesem Zusammenhang ist das Gäste-Nutzen-Profil zu erwähnen, das den aus Sicht des Gastes relevanten Nutzen im Vergleich zum Wettbewerb unterstreicht. Nutzt das Hotel alternative Vertriebskanäle, wie zum Beispiel booking.com oder Reisebüros, ist hierfür ebenfalls eine klare Vertriebspolitik erforderlich.

Die sechs Entscheidungsfelder der Preis-Politik unterstützen einen systematischen Umgang mit preispolitischen Entscheidungen. Die vorgestellten Ansatzpunkte werden auch beim Power Pricing genutzt. Allerdings geht der Power-Pricing-Ansatz weit darüber hinaus, indem Instrumente in Ansatz gebracht werden, die das herkömmlichen Marketing-Mix nicht berücksichtigt.

Anfang der achtziger Jahren entstanden eine Vielzahl an praxisorientierten und wissenschaftlichen Beiträgen, die den Begriff des Marketings mit dem strategischen Management verknüpften.88 In der Folge wurde von strategischem Marketing gesprochen, das sich vom operativen Marketing deutlich unterscheidet. Während das operative Marketing sich auf den kurzfristigen Einsatz der Marketing-Instrumente konzentriert, wird beim strategischen Marketing eine umfassende Analyse von Markt- und Unternehmenspotenzialen als zukünftige Erfolgsfaktoren vorgeschaltet, um über längerfristige Einwirkungs- und Entwicklungsmöglichkeiten zu verfügen. Während operatives Marketing eher reaktiv ist, ermöglicht strategisches Marketing eine aktive Marktbeeinflussung und Unternehmensgestaltung.89

In den nächsten Kapiteln wenden wir uns den Phänomenen der Strategie und des strategischen Managements zu, die für die Erarbeitung einer optimalen Preis-Strategie wirkmächtige Instrumente zur Verfügung stellen.

3.4 Strategie

Seit der Entdeckung des klangvollen Attributes »strategisch« wurde derart viel damit etikettiert, dass der Begriff eigentlich nichts mehr aussagt. Es dient allenfalls zur Charakterisierung von beachtenswert und wichtig.90 Dennoch ist die Strategie das wichtigste Instrument zur Sicherung der Unternehmensexistenz und zur Steuerung eines Hotelbetriebes. Generell kann strategisches Denken als Antithese zum kurzfristig operativen Denken gesehen werden. Dementsprechend ist auch die Wissenschaft bemüht, die Unterschiede dieser Denkweisen aufzuzeigen und die Vorteile des strategischen Denkens zu erklären.

Historisch stammt der Begriff der Strategie aus der Lehre der Kriegsführung, die zahlreiche Grundsätze entwickelte.91 Eine treffende Definition des Begriffs Strategie aus der westlichen Kultur stammt von Helmuth von Moltke, dem großen preußischen Militärstrategen des neunzehnten Jahrhunderts: »Die Strategie ist die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen, ist die Kunst des Handelns unter dem Druck der schwierigsten Bedingungen.«92 Diese Definition beinhaltet die wesentlichen Elemente jeder Strategie.

Mit der Verfolgung einer Strategie ist also nicht einfach eine geradlinige Anpeilung eines Zielpunktes gemeint, sondern die Verfolgung eines Gedankens, einer Idee. Diese Idee kann ein Wunsch sein, ein einfaches Ziel oder ein gut formuliertes Leitbild, wie die deutsche Sprache so gut beschreibt, ein Bild, das leitet. Je nachdem, welche Bedeutung das mit der Strategie angepeilte Ziel hat, sprechen wir von Unternehmens-Strategie, Preis-Strategie, Werbe-Strategie, Finanz- und Produktions-Strategie etc. Strategien sind daher hinsichtlich ihrer hierarchischen Einordnung in der Organisation zu unterscheiden. Mit der Unternehmens-Strategie sollen die zentralen Ziele des Unternehmens erreicht werden. Eine Preis-Strategie soll die Umsetzung der Unternehmens-Strategie unterstützen. Der Strategiebegriff ist daher untrennbar mit dem zu erreichenden Ziel verknüpft, und die einzelnen Strategien sollten miteinander verzahnt sein.

Die Verfolgung des ursprünglich leitenden Gedankens ist allerdings von Veränderungen beeinflusst, die stets auftreten können und dies in der Regel auch tun. Dafür kann der Stratege nichts, aber er muss damit leben und alles unternehmen, die Ziele dennoch zu erreichen. Nun kennen wir mögliche Veränderungen im Voraus nicht, sie kommen meistens plötzlich, unverhofft und haben einen mehr oder weniger starken Einfluss auf die Strategie. Hier betreten wir den Möglichkeitsraum der Chancen und Risiken, die jeder Strategie anhaften. Gute Strategien basieren daher nicht nur auf Stärken und Schwächen, sondern auch auf identifizierten Chancen und Risiken, auf mögliche externe Einflüsse, die noch nicht da sind, aber kommen werden oder kommen könnten.93

Bei der Verfolgung einer Strategie starten wir bei einem Ausgangszustand, formulieren einen leitenden Gedanken und bilden ihn fort, bis der gewünschte Zielzustand erreicht ist. Das Fortbilden bedeutet ein ständiges Arbeiten, ein immerwährendes Streben danach, den Zielzustand zu erreichen. Eine Strategie ist also kein einmal festgelegter und dann einbetonierter Plan, der stur die nächsten Jahre verfolgt wird, komme was wolle, sondern etwas höchst Flexibles, etwas Lebendiges, etwas das die Realität so berücksichtigt, wie sie ist. Wenn Hindernisse auftauchen, werden sie weggeräumt, mit allen Mitteln, mit Logik, List und Kreativität. Das ist gemeint mit der Kunst des Handelns unter dem Druck der schwierigsten Bedingungen. Manchmal sind die Rahmenbedingungen besser und neue Chancen kommen sogar noch hinzu. Die Strategie wird auch als System von Aushilfen bezeichnet. Sie ist mehr als eine Wissenschaft, sie ist die Übertragung des Wissens auf das praktische Leben.94 Die Strategie ist also kein Instrument, um etwas unhinterfragt mit Scheuklappen und Tunnelblick umzusetzen, sondern eine Kunst, die grundsätzlich alles hinterfragen soll, und zwar mit Kreativität, damit das beste Ergebnis erreicht wird.95

Ich hatte einmal eine Diskussion mit einer Unternehmerin, die Bedenken hatte, für ihr Unternehmen eine Strategie zu formulieren. Sie befürchtete mit der Festlegung einer Strategie sei sie nicht mehr so flexibel wie ohne Strategie. Diese Bedenken müssen ernst genommen werden, zumal der Strategiebegriff und auch der Sinn und Zweck einer Strategie oft nicht richtig verstanden werden. Wenn ein Unternehmer eine Strategie verfolgt, die vor drei Jahren erarbeitet und seitdem nicht mehr hinterfragt worden ist, aber die Prämissen nicht mehr mit denen übereinstimmen, die bei der Erarbeitung der Strategie als Basis herangezogen worden sind, dann begeht dieser Unternehmer einen sträflichen Fehler. Eine Strategie zu formulieren, legt einerseits den ursprünglichen Gedanken fest, andererseits gründet sie auf Analysen der Ausgangssituation und den strategischen Alternativen. Eine Strategie muss flexibel bleiben, sonst ist sie keine Strategie, sondern vielleicht nur ein nicht mehr passender Plan.

 

Strategien bauen auf Prämissen auf, auf Voraussetzungen oder Annahmen über den Markt, die Kunden und Wettbewerber, über das Umfeld, wie es ist und wie es sich entwickeln könnte, über Stärken und Schwächen, die Möglichkeiten des Unternehmens und über die Chancen und Risiken. Ändern sich die Prämissen, sollte auch die Strategie angepasst werden. Genau das meinte Moltke mit dem Beisatz »entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen.«

Die Strategie-Definition ist auch eine Aufforderung, stets am Unternehmen zu arbeiten. Nun ist die Umsetzung einer Strategie in der Regel kein Kindergeburtstag, sondern eine Kraftanstrengung, die nicht nur Geld und zeitliche Ressourcen in Anspruch nimmt. Die Umsetzung einer Strategie bedeutet für eine Hoteliersfamilie auch einen vollen persönlichen Einsatz. Nicht jeder ist geeignet, eine Strategie mit allen Konsequenzen durchzuziehen. Doch diejenigen, die das geschafft haben, sind im wahrsten Sinn des Wortes eine Stufe weiter mit ihrem Werk und auch mit ihrer Persönlichkeit. Ich habe Hoteliersfamilien kennen gelernt, die mit dem Rücken zur Wand gestanden sind und es trotzdem geschafft haben, das Hotel nicht nur zu retten, sondern neu zu erfinden und zu einem erfolgreichen Unternehmen auszubauen.

Damit ist der letzte Beisatz über Strategie von Moltke gemeint, »die Kunst des Handelns unter dem Druck der schwierigsten Bedingungen«. Diesem Druck standzuhalten, Verantwortung zu übernehmen und zu tragen für die Erfüllung der selbst gestellten Aufgaben kann auch als Sinn des Lebens bezeichnet werden.96 Nach Viktor Frankl verlangen die Spielregeln des Lebens nicht, dass wir um jeden Preis siegen, wohl aber, dass wir den Kampf niemals aufgeben.97

Wie wir sehen, steigen wir mit dem Begriff der Strategie auch tief in die Sinnfrage ein und erkennen, wie sehr alles miteinander vernetzt ist. Vielleicht stellen Sie sich jetzt die Frage, was das alles mit dem Preis zu tun hat. Nun ist der Preis – wie wir bereits gesehen haben – das zentrale Element, Gewinne zu erzielen. Ohne gute Preis-Strategie wird es schwierig sein, die Ziele der Hoteliersfamilie zu erreichen. So gesehen ist der Preis auch ein wesentliches Element zur Erreichung des Lebensziels, zumindest in der Welt eines Unternehmers oder einer Unternehmerin.

3.5 Strategisches Hotel-Management

Erst in den 1960er Jahren fand der Strategiebegriff durch die Spieltheorie Eingang in die amerikanische Managementlehre. Dies ist bemerkenswert, zumal der Begriff der Strategie seit über 2.000 Jahren bekannt und erfolgreich eingesetzt wird. Diese späte Erkenntnis ist wohl darauf zurückzuführen, dass die früher überwiegend mechanistisch orientierte Betriebswirtschaftslehre keinen Platz für Begriffe hatte, die nicht in Zahlen ausgedrückt werden konnten.

1960 rüttelte der an der Harvard Business School lehrende Betriebswirt Theodore Levitt mit seinem bahnbrechenden Artikel Marketing Myopia98 die Managementwelt auf, nicht mehr kurzsichtig in Kategorien der Branche oder Produkte zu denken, sondern den Kaufmotiven auf den Grund zu gehen und einen übergeordneten, strategischen Blick auf die Kundenbedürfnisse zu legen. Das mechanistische Korsett der Betriebswirtschaftslehre wurde nun endgültig zu eng. Um die Herausforderungen der Praxis zu bewältigen, wurden neue Ansätze gesucht. Im Laufe der Zeit entwickelten sich daher die Begriffe »Strategie« und »strategisch« immer mehr zu zentralen Begriffen der Betriebswirtschaftslehre, auch im deutschsprachigen Raum.99

Durch Veränderungen der Umwelt und damit der Unternehmensbedingungen entsteht fortwährend der Bedarf, auch die Führungs- und Managementmethoden anzupassen. Die Vielzahl und Vielfalt der Methoden, Modelle und Schulen zum strategischen Management ist beeindruckend. In seinem Buch Strategy Safari beschreibt Henry Mintzberg, den Tom Peters für den vielleicht weltbesten Denker in Sachen Management hält, zehn verschiedene Perspektiven und Schulen, die das Thema Strategie als konzeptionellen, formalen, analytischen, visionären, mentalen, herausbildenden, kollektiven, reaktiven Prozess, oder gar als Transformationsprozess betrachten.100 Die Art und Weise wie eine Strategie gedacht, kreiert, formuliert und umgesetzt wird ist hochgradig kreativ. Nach Hinterhuber ähnelt der strategische Entscheidungsprozess dem kreativen Prozess von Künstlern, Wissenschaftlern, Schriftstellern und anderen Personen, die schöpferisch tätig sind.101 Die Strategiefindung ist auf Unternehmensebene eine hochkomplexe Managementaufgabe. Ebenso komplex sind die funktionalen Strategien, die auf bestimmte Bereiche gerichtet sind, wie zum Beispiel Marketing-, Finanz-, Werbe- oder eben Preis-Strategien.

Die Begriffe »Strategie«, »Management« oder »Strategisches Management« lassen sich nicht eindeutig definieren, da eine Vielzahl von Begriffsauffassungen existieren. Für Henry Mintzberg ist Management weder eine Wissenschaft noch ein Beruf im klassischen Sinne, sondern eine praktische, situationsgebundene Tätigkeit, die vorrangig von der Erfahrung lebt.102 In diesem Sinne ist für mich die Anwendung von Wissen über strategisches Management situationsbezogen und pragmatisch, vor allem bei Hotelbetrieben. Ich empfehle allen Hoteliers, sich mit den konkreten, praktisch relevanten strategischen Herausforderungen ihres Betriebes auseinanderzusetzen. Die vielen Modelle mögen mehr oder weniger einsetzbar und verständlich sein, doch warne ich vor zu komplexen Modellen und Methoden, die vielleicht in großen Industriebetrieben mit einem Stab an gut ausgebildeten Spezialisten und Beratern funktionieren.

Hotelbetriebe weisen gegenüber anderen Branchen einige Besonderheiten auf, die beim Einsatz von Methoden und Werkzeugen des strategischen Managements berücksichtigt werden müssen. Im Gegensatz zu Produktionsbetrieben, bei denen die Produktion vor dem Verkauf und der Konsum erst nach dem Kauf erfolgt, fallen bei Dienstleistungen in der Hotellerie Produktion und Konsum zusammen. Ein weiterer wesentlicher Unterschied zu anderen Branchen ist die Unmöglichkeit der Lagerhaltung. Bettenkapazitäten, die nicht genutzt werden, können nicht gelagert und später konsumiert werden. Auch die Immaterialität der Dienstleistung ist schwer greifbar. Die erlebte Qualität des Hotelaufenthalts ist für den Gast im Vorfeld nicht überprüfbar. Der Gast kann zwar auf den Bewertungsportalen die Zufriedenheit anderer Gäste zur Kenntnis nehmen, sie sind jedoch keine Sicherheit dafür, dass das Hotel sein spezielles Kundenbedürfnis befriedigen wird. Auch der Fixkostenanteil und der hohe Personalaufwand sind Faktoren, die für Hotelbetriebe charakteristisch sind.

Als ich vor vielen Jahren das erste Mal eine Hotelbilanz studierte, war ich erstaunt über die sehr hohe Anlagenintensität, die damit verbundenen hohen Abschreibungen und vor allem über die im Verhältnis zum Umsatz hohe Verschuldung. Um die Wettbewerbsposition auszubauen und zu halten, sind im Verhältnis zum Umsatz hohe Investitionen erforderlich. Investitionsentscheidungen, die heute getroffen werden, müssen sich über viele Jahre rentieren. Sie sollten strategisch durchdacht und im Detail berechnet und optimiert werden. Die Hotellerie ist aufgrund der Branchenbesonderheiten prädestiniert, das Wissen aus dem strategischen Management einzusetzen.

Der Begriff »Strategisches Hotel-Management« existierte bis 2005 noch nicht.103 Als wir mit einem unserer sehr erfolgreichen Kunden beim Constantinus Award 2005, dem großen österreichischen Beratungs- und IT-Preis, mit dem Projekt »Implementierung Strategisches Führungssystem Hotel Jungbrunn« den zweiten Platz gewannen, schlug mein Kunde vor, das erworbene Wissen auch anderen Hoteliers in Form eines Seminars zur Verfügung zu stellen. Wir suchten einen Namen für das Seminar und entschieden uns für »Strategisches Hotel-Management«, einem Begriff, der mittlerweile auch für Bücher, Artikel, wissenschaftliche Publikationen und in der Ausbildung und Beratung verwendet wird.104

Beim strategischen Hotel-Management geht es darum, Entscheidungen über Ziele, Strategien, Strukturen und Systeme zu treffen, zu implementieren und zu steuern. Jede Strategie sollte von Grund auf individuell erarbeitet werden, da jedes Hotel einzigartig ist.

Zusammenfassend lassen sich folgende Merkmale mit der Eigenschaft »strategisch« und damit mit strategischem Hotel-Management verknüpfen105:

• inhaltliche Betonung des Wichtigen (Relevanz),

• methodische Beschränkung auf einige wesentliche Gesichtspunkte (Vereinfachung),

• Streben nach frühzeitigem Handeln (Proaktivität).

Dem Begriff »Strategisches Hotel-Management« soll folgende Definition zu Grunde gelegt werden: Strategisches Hotel-Management ist die Analyse, strategische Entwicklung, Implementierung und Steuerung von Hotelbetrieben, die auf die Erzeugung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen gerichtet sind, mit dem Ziel der langfristigen Sicherung der Unternehmensexistenz. Um dieses Ziel zu erreichen sind die Ressourcen eines Hotelbetriebes so zu gestalten, dass das Unternehmen Wettbewerbsvorteile aufbaut. Wettbewerbsvorteile führen dazu, dass der Wert des Angebotes aus Sicht der Kunden höher eingeschätzt wird als der Preis, den sie zu zahlen haben und auch höher als die Angebote der Wettbewerber. Starke Wettbewerbsvorteile sind die Basis zur Besetzung einer starken Marktposition.

3.5.1 Elemente des Strategischen Hotel-Managements

Die erfolgreiche Bewältigung der Zukunft und der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen hängt davon ab, ob und inwieweit es dem Management gelingt, die vier Elemente des Strategischen Hotel-Managements optimal zu gestalten und miteinander abzustimmen.106 Die konsequente Beschäftigung und Optimierung dieser vier Elemente ermöglicht den Führungskräften eines Hotelbetriebes, intensiv über die Zukunft nachzudenken, Chancen und Risiken zu erkennen und den für das Unternehmen optimalen Weg in die Zukunft zu finden. Die vier Elemente bedingen sich gegenseitig, wobei Leitbild, Strategie, Struktur und Kultur durch das Management direkt beeinflusst und verändert werden können, die Kultur hingegen ausschließlich indirekt. Die Kultur ist das Ergebnis des Denkens und Handelns in einer Organisation. Jeder Versuch, eine Unternehmenskultur direkt zu gestalten, ist zum Scheitern verurteilt. Erst wenn die Führungskräfte die Bedeutung der Unternehmenskultur erkennen und genügend sensibilisiert sind, kann die Kultur gezielt verbessert werden.107

Power Pricing in der Hotellerie

Abb. 22: Vier Elemente des Strategischen Hotel-Managements

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