Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

42

J. Hank Rainwater

Herding Cats: A Primer for Programmers Who Lead Programmers

© aPress 2002

© Перевод на русский язык ООО Издательство «Питер», 2008

© Издание на русском языке, оформление ООО Издательство «Питер», 2016

© Серия «Библиотека программиста», 2016

* * *

Посвящается Дэвиду, моему любимому сыну, – память о тебе меня неизменно вдохновляет.

Жаль, что тебя нет, и я никогда больше не увижу, как ты смеешься…

Предисловие

Прочитав замечательную книгу Хэнка, в которой он рассказывает о выпасе котов, я вспомнил то время (а было это… ну очень давно), когда из программиста меня перевели в менеджеры. Подобно вам, читатели, я был в высшей степени самоуверенным программистом-аналитиком. Я специализировался на языке PLI и базах данных IMS DB/DC. Прибавить к этому понемногу Ramis, FOCUS, Easytrieve Plus, Datacom/IDEAL, CICS, VSAM – и получится вполне сформировавшийся программист, пишущий для мэйнфреймов. Сегодняшние кодировщики могут с полным правом относить эти технологии к древней истории, но, смею вас уверить, в те времена по крайней мере некоторые из них были очень даже ничего!

Подобно Хэнку, я сначала взял на себя неофициальные обязанности координатора и наставника своих коллег – в основном, молодых сотрудников. Впоследствии эти полномочия были закреплены за мной уже формально. Таким образом, я начал сочетать полную ставку программиста-аналитика с полноценным руководством. После этого мне открылись как положительные, так и отрицательные стороны менеджмента. Помню, собрались мы – я и еще несколько таких же менеджеров – как-то раз на совещание с начальником. Начальник говорил о том, какие у него на наш счет большие ожидания, о необходимости повышать нашу квалификацию как руководителей. Одна из моих коллег в ответной речи выразила крайне распространенную среди молодых менеджеров позицию. Она заявила, что могла бы стать значительно лучше как руководитель, будь у нее в подчинении более приемлемый персонал.

Не всегда понятно, почему некоторые вещи крепко оседают в памяти на долгие годы, и как раз ее фразу я никак не могу забыть. Полагаю, будь в нашем распоряжении тогда учебник вроде того, что написал Хэнк, переход к менеджерским обязанностям прошел бы значительно менее болезненно. В конце концов, кто мы такие были? Программисты, которым поручили координировать деятельность других программистов. В результате былые приятельские отношения испарились – будто их никогда и не было. Мне совершенно не хотелось менять свое отношение к коллегам, но без этого контролировать их поведение я не мог. Мы остались друзьями, но эти отношения перешли на другой уровень, что ли, и назад пути уже не было.

Сегодня, по прошествии многих лет, я счастлив, что в роли лидера команды разработчиков, руководителя проектов, руководителя группы, руководителя отдела и директора мне приходится координировать действия более чем 200 людей. За счет посещения разного рода курсов и семинаров мне удалось усовершенствовать навыки руководителя. Наконец, слава богу, что пользу от чтения книг по менеджменту я осознал довольно рано. В конце концов, личность в сегодняшних условиях – это опыт плюс прочитанная литература.

Мой опыт перехода из программистов в руководители позволяет в полной мере оценить предложения, высказанные Хэнком в его книге. Его стараниями любой специалист, находящийся в аналогичном положении, может рассчитывать на существенную помощь. Уже в первой главе Хэнк попадает в десятку утверждением: «то, что делаешь ты, не обязательно буду делать я». В самом деле, не с этим ли связаны все те разочарования, которые мы испытываем в период адаптации к роли руководителя? Если вы принимаете эту проблему близко к сердцу, поверьте мне – Хэнк поможет вам преодолеть подобного рода затруднения.

Попробую перефразировать мою бывшую коллегу: заниматься менеджментом было бы значительно проще, если бы все подчиненные были как две капли воды похожи на своего начальника. К счастью, это не так. Люди руководствуются разными мотивами, у них разный уровень знаний, и понять, что движет тем или иным деятелем, не так-то просто. Различия не превозносят одного человека над другим – просто все мы разные. Что делает руководитель? Он координирует и ведет всех этих «котов», которые гуляют сами по себе. Понимать, как коты себя ведут и как общаются между собой, совершенно необходимо – иначе эффективного лидерства не получится.

Вспоминается мой разговор с начальником о трудностях, причиной которых стал еще один руководитель из числа бывших программистов. Начальник тогда заявил мне буквально следующее: «Том, пока я сижу на этом месте, никто из программистов больше не станет менеджером!» Где-то через год, во время моего отчета перед новым начальником, мы принялись обсуждать одного из технических руководителей, которому удалось добиться поразительных успехов по части организации и мотивирования своих сотрудников. Этот начальник резюмировал свои соображения так: «Том, я думаю, что впредь всех руководителей нам следует набирать из числа технарей».

Эти диаметрально противоположные точки зрения лишний раз доказывают, что нет двух совершенно одинаковых людей. У всех разные таланты, способности, желания и наклонности. Вы, помимо других, должны разобраться в собственных достоинствах и недостатках (см. главу 2) и задействовать свои навыки таким образом, чтобы обеспечить успешную деятельность группы в целом (см. главу 3). Программисты, которым приходится впервые брать на себя обязанности по руководству другими программистами, обнаруживают себя на перекрестье профессий. Некоторые на постоянной основе переходят к менеджерской деятельности. Другие склоняются к программированию, поскольку в этой области от них больше толку. Остальных устраивает промежуточная позиция между руководителем и кодировщиком.

Если оставить в этой книге только три первые главы, а все остальное выкинуть, все равно ее стоило бы прочесть (ее объем, конечно, сильно бы уменьшился). Однако и остальные главы тоже весьма интересны, поскольку Хэнк рассматривает в них чрезвычайно актуальные для молодых руководителей вопросы.

С одной стороны, он говорит о том, что теперь у вас есть формальные административные обязанности. Навыки руководства людьми в контексте успешной деятельности компании очень важны, но, с другой стороны, именно административные вопросы обеспечивают плавное вращение коммерческого маховика. Вам предстоит постоянно заниматься поиском информации и составлять рецензии на выполненные задания. В рамках подведомственной группы вы находитесь на вершине иерархии управления. Лишь за счет дисциплины и самоорганизации люди справляются с административными функциями. Если эти качества в вашем характере отсутствуют, вы станете слабым звеном административного механизма, и ваш собственный начальник будет вынужден постоянно вас подталкивать. Скажите спасибо Хэнку за объяснение стандартной роли администратора – это объяснение помогает понять, что такое же бремя несут многие ваши коллеги.

Глава 5, посвященная проведению совещаний, затрагивает очевидно недооцененный комплекс приемов. Сама постановка вопроса о продуманной организации совещаний заслуживает уважения. Случалось ли вам посещать совещания, не преследующие конкретной цели и никем не управляемые? (Вероятно, этот вопрос лучше переформулировать так: «Каков процент посещенных вами совещаний, которые проводились подобным образом?») Если случалось, теперь вы знаете, почему так происходит: на этих совещаниях никто не проявил активной руководящей позиции. Если вам удастся при проведении совещаний взять на себя лидерство, сделав их тем самым более продуктивными и сориентированными на конкретные задачи, скажите спасибо Хэнку.

Еще один раздел книги, который мне очень понравился, посвящен отношениям с начальством (см. главу 9). Ориентироваться в данной области очень важно, хотя многие слишком поздно осознают это обстоятельство. Да, действительно, ваш начальник должен руководить вами. В то же время активная роль в выстраивании ваших отношений может принадлежать вам. Занятно, но если вы нацелитесь на то, чтобы успех был достигнут вашими подчиненными и начальством, успех обязательно придет к вам самому.

У меня нет возможности углубляться в содержание всех глав и излагать свои соображения по поводу собранного в них материала – в противном случае мое предисловие грозит превысить по объему саму книгу. (Впрочем, позволю себе одно, последнее замечание: обязательно прочтите разделы о многонациональных и распределенных группах. Крайне ценные сведения!) Скажу лишь, что эта книга может существенно облегчить жизнь тех программистов, которые в один прекрасный день обнаруживают себя на руководящих постах. Аналогия с выпасом котов, по-моему, вполне уместна. У многих видов животных развито стадное чувство, и пасти их, соответственно, не так уж трудно. У меня дома два кота, и я на своем опыте знаю, что у них этот инстинкт не просматривается. Вести в заданном направлении даже одного кота (программиста) – нетривиальная задача. А для того чтобы вести за собой четыре-пять (или дюжину) этих упрямых тварей, требуется предельная концентрация и весьма специфический комплекс приемов. На материале этой книги, я надеюсь, вы сможете ознакомиться с требованиями, которые обычно предъявляют к людям, исполняющим вашу роль, и значительно упростить для себя путь к успеху – по крайней мере, опыт Хэнка к этому располагает!

Том Мокел (Tom Mochal), создатель www.TenStep.com, президент TenStep, Inc.

Об авторе

Хэнк Рейнуотер (Hank Rainwater) в настоящее время работает в Risk Sciences Group (Атланта, Джорджия), где руководит группой программистов, разрабатывающих программные продукты для страховых компаний. Его путь в науке и инженерии насчитывает более трех десятилетий. В разные периоды жизни он занимался программированием на языке Фортран с использованием перфокарт; преподаванием математики в колледже; исследованиями в областях радиоастрономии, систем наведения ракет и телеметрических систем; координацией производства встроенных систем цифрового управления. Как специалист в сфере разработки программных продуктов Хэнк успел поработать консультантом, лектором, программистом и руководителем групп разработки программ для самых разных областей человеческой деятельности. Что касается образования, Хэнк окончил колледж с физическим уклоном и получил диплом университета по специальности «математика и физика». Кроме того, Хэнк – магистр теологии. Он несколько лет был пастором в разных приходах (как в США, так и за рубежом), занимаясь попутно преподаванием теологических дисциплин.

 

Хэнк убежден, что основным условием успешного руководства программистами является наличие лидерских навыков. До прихода в индустрию разработки программных средств он не понимал истинного значения этого утверждения. С опытом он стал более раскрепощенным, отрастил длинные волосы и теперь получает нескрываемое удовлетворение от общения с творческими личностями, старающимися превратить код в продукты с радужными рыночными перспективами.

Без шевелюры его трудно выделить из уличной толпы.

О научном редакторе

Дэйв Кристенсен (Dave Christensen) в настоящее время трудится на посту старшего системно-технического аналитика в целлюлозно-бумажном отделении корпорации Potlatch (штаб-квартира находится в Клокете, штат Миннесота). В его обязанности входит обеспечение компании конкурентных преимуществ за счет разрабатываемых им веб-приложений. Кроме того, он – президент Proxis Productions (http://www.proxis-productions.com) – консалтинговой компании, специализирующейся на проектировании распределенных корпоративных веб-приложений. В 1995 году, когда компания Proxis Productions только создавалась, Дэйв предполагал заняться компьютерной графикой для видеоигр и других коммерческих предприятий, однако с утверждением графики в Интернете он получил возможность свести свои графические и технические интересы воедино. У Дэйва диплом по английской литературе; кроме того, он прослушал несколько медицинских курсов и занимался в театре в колледже St. Scholastica. Дэйв – счастливый человек: свободное от работы время он проводит с прекрасной женой и двумя изумительными детьми, которые не перестают его удивлять. У них много животных: две собаки и выводок кошек, которые, кстати, тоже поучаствовали в работе над этой книгой. Кроме того, Дэйв – коллекционер редких рыбок и увлеченный реставратор. Он обожает раскрывать в окружающих скрытый потенциал. В этом отношении он успел поэкспериментировать на автомобилях, домах и людях.

Об иллюстраторе

Мелани Уэллс (Melanie Wells) – опытный графический дизайнер с десятилетним опытом работы в самых разных областях: иллюстрировании книг, разработке корпоративных логотипов, создании брошюр, проектировании выставочных стендов, оформлении почтовой атрибутики, журнальной рекламы, каталогов, дизайне упаковки, веб-сайтов, спортивной одежды, товарном дизайне и т. д.

Помимо собственно графического дизайна, Мелани увлекается изобразительным искусством. Вне зависимости от текущего занятия – разработки фирменного стиля или, например, рисования маслом на холсте – она в первую очередь художник.

Благодарности

Огромное спасибо Дэну Эплмену (Dan Appleman) из Apress – прочитав черновик первой главы, он по достоинству оценил замысел книги, в которой, в отличие от многих, не рассматривается ни один из современных языков программирования. Ты молодец, Дэн! Уже много лет ты вдохновляешь меня (и не только меня) на новые достижения, и я надеюсь в этом отношении пойти по твоим стопам.

Карен Уоттерсон (Karen Watterson) – человек, чьи рекомендации в период работы над проектом сыграли решающую роль в формировании многих идей, которые ранее находились в зародышевом состоянии. Твои обширнейшие знания, опыт и письма, приходившие в любое время дня и ночи, очень помогли мне. Спасибо, Карен!

Это мой первый опыт на поприще написания книг. В связи с этим не могу не упомянуть Трейси Браун Коллинз (Tracy Brown Collins) – как руководитель проекта она проявила себя с лучшей стороны. Спасибо тебе за проницательные литературные замечания и за то, что благодаря тебе вся наша команда успешно сработалась.

Дэйв Кристенсен – мой главный научный редактор – помог мне разобраться со стилем изложения. Несколько раз я все же оплошал, но с его помощью многие огрехи удалось ликвидировать. Кроме того, я обширно «одалживал» его комментарии. Спасибо тебе, Дэйв, за недюжинные старания.

Я очень признателен Николь Леклерк (Nicole LeClerc) из Apress за грамматическую правку. Мы, программисты, далеко не всегда оказываемся на высоте, сталкиваясь со сложными синтаксическими конструкциями. Куда лучше мы ориентируемся в хитром и загадочном стиле кодирования. Николь восполнила мои школьные пробелы в знаниях касательно орфографии, пунктуации и других мелочей, за счет которых эту книгу стало значительно проще читать.

Джессика Лендисман (Jessica Landisman) провела долгие часы за аннотированием, корректурой, составлением предложений и комментированием первых черновиков. Как опытному высококвалифицированному программисту ей нет равных, и я действительно чрезвычайно благодарен за оказанную мне помощь.

Отдельное «мерси» Кэти Хейнс (Kathy Haynes), корпевшей над рукописью на разных стадиях ее готовности, причем каждый раз после ее участия текст становился неизмеримо лучше. Для меня она, уроженка Восточной Алабамы, – непререкаемый авторитет по диалекту американского Юга.

Все восторги по поводу графического оформления этой книги прошу перенаправлять Мелани Уэллс – замечательной художнице, работающей с самыми разными материалами. У нее настоящий талант на выражение мыслей в визуальных образах. Благодаря тебе, Мелани, коты вышли – круче некуда!

Наконец, я глубоко признателен своему отцу Джулиусу Рейнуотеру, набросавшему кое-какие из иллюстраций, ныне украшающие страницы этой книги. Инженер, предприниматель, замечательный отец, несомненный образец для подражания, обладатель многочисленных талантов – я перед тобой в неоплатном долгу. Ну а без тебя, мама, я вообще ничего не смог бы сделать – даже написать эту книгу!

От издательства

Ваши замечания, предложения и вопросы отправляйте по адресу электронной почты comp@piter.com (издательство «Питер», компьютерная редакция).

Мы будем рады узнать ваше мнение!

Все исходные тексты, приведенные в книге, вы можете найти по адресу http://www.piter.com/download.

Подробную информацию о наших книгах вы найдете на веб – сайте издательства: http://www.piter.com.

Введение

Правды нет – о ней нам только рассказывают.

Анонимный автор с Юга

В этой книге я намерен рассмотреть весь комплекс задач, стоящих перед руководителем. Мужайтесь: решить эти задачи вполне реально, что бы вам ни говорили. От вас требуется выстроить стройную систему мышления, эдакий гештальт. Что такое «гештальт»? Согласно словарю Вебстера, это «структура со свойствами, которые невозможно получить путем простого сложения ее элементов». Если перевести это определение на язык объектно-ориентированного программирования, которым, полагаю, вы владеете лучше, чем стилем изложения Вебстера, получится следующее: вашей мысленной архитектуре предстоит пройти серьезные преобразования. Унаследовав навыки менеджера, вы должны будете перегрузить типичные параметры мышления новыми типами и значениями – то есть, грубо говоря, испытать полиморфизм собственного характера. За счет этого вы инкапсулируете в своем программистском мозгу совершенно новый вид искусства – искусство лидерства и руководства. Между руководством и лидерством прослеживаются существенные различия. Нужно то и другое, но лидерство все же имеет приоритет – хотя крепкие руководящие навыки, естественно, помогают брать новые высоты в роли лидера.

Своевременность производства и качество программных продуктов вашей компании – теперь в ваших руках, и смею надеяться, что моя книга внесет некоторое разнообразие в вашу деятельность. Нельзя же, в конце концов, проводить все рабочие дни совершенно одинаково!

Структура книги

Посмотрим, какие сведения можно почерпнуть из составивших книгу глав.

Глава 1. Как привыкнуть к роли руководителя.

Для развития лидерских качеств нужны новые приемы – навыков, наработанных в бытность программистом, вам не хватит. В этой главе мы поговорим о том, как адаптироваться к новой должности. Для этого я составил перечень наиболее распространенных личностных типов программистов, которые, естественно, оказывают то или иное влияние на способность управлять процессом разработки и направлять его по заданному курсу. Вам надлежит осознать поразительную вариативность характеров подчиненных, попытаться проанализировать их личные качества и найти к ним индивидуальные подходы. В конце концов, вы же главный – что ж тут плохого?

Глава 2. Как руководить собой.

Здесь вам придется добраться до глубин своего сознания (не бойтесь – это не так страшно) и самолично усвоить принципы руководства. Если вы не научитесь управлять собой, занять лидерскую позицию среди коллег не получится. Как говорил Уинстон Черчилль: «Чем пристальнее мы вглядываемся в прошлое, тем проницательнее становимся, предсказывая будущее». Этот афоризм рекомендую применить к вопросам самоанализа.

Глава 3. Как вести стаю за собой.

Лидерская роль предполагает приобретение новых навыков вдобавок к навыкам чисто программистским. В этой главе дается обзор основных областей деятельности лидера, на которые следует обратить особое внимание. В противном случае вы рискуете, поддавшись внешним влияниям, пойти в неверном направлении, а сотрудники группы, подобно испуганным котам, от вас разбегутся. Мне совершенно не хочется, чтобы вы, как говаривал лорд Байрон, оказались среди тех «немногих, чьи души всплывают после крушения надежд».

Глава 4. Как организовать успех.

Здесь мы прервем на некоторое время дискуссию о взаимоотношениях с окружающими. Повысив уровень личностной организации, вы сможете взять новые высоты по административной части. Кроме того, я советую вам изучить организационную структуру своей компании и изыскать способы повышения эффективности работы. Таким способом вы сможете выделить время на развитие лидерских качеств – иначе говоря, на выполнение своих основных обязанностей.

Глава 5. Как вести совещания.

В бытность программистом вы, вероятно, привыкли не советоваться ни с кем, кроме самого себя. Теперь эту ситуацию придется менять. Никаких более совещаний во время утреннего бритья и любования на красавца в зеркале! Вам предстоит обсуждать дальнейшие действия с себе подобными (разве что не такими симпатичными, как вы) и, что гораздо страшнее, с людьми, которые, как это ни странно, не зарабатывают на жизнь кодированием! В роли лидера на совещаниях от вас потребуется терпение. Не отчаивайтесь и не забывайте слова Леонардо да Винчи: «Нетерпеливость – мать глупости».

Глава 6. Философия и методы технического лидера.

В этой главе я рассмотрю некоторые технические принципы и их философские обоснования. Одно дело принимать технические решения применительно к собственному кодовому заданию, и совсем другое – делать это за весь отдел. Вполне возможно, что вы успели взойти на экспертный уровень в области технологии, но это не отменяет необходимости анализа последствий принятия технических решений в корпоративном масштабе. Здесь мы обговорим вопросы архитектуры, проектирования и критических обзоров кода.

Глава 7. Закат лидера.

Все руководители (не только вы, но и ваше начальство) подвержены влиянию упадочных стратегий лидерства, и иногда мы, к сожалению, этому влиянию действительно поддаемся. Некоторые стили руководства не допускают конструктивного лидерства, а значит, их следует избегать. Здесь я опишу возможные варианты деградации лидерских качеств вследствие принятия неверной стратегии и попутно предложу способы выхода из кризиса.

 

Глава 8. Восход лидера.

Подобно программным продуктам, которые конструируются на основе надежной архитектуры, лидерские качества культивируются на основе присущих лидеру черт характера. В этой главе я попытаюсь свести все аспекты лидерства воедино. Если перефразировать Эмерсона, «многословие – бедствие для авторов, поощряемое издателями, читателями и книготорговцами». Что важнее, здесь я излагаю базовые принципы успешного лидерства и демонстрирую методы их настройки как необходимое условие профессиональности руководства.

Глава 9. Как ужиться с начальством.

Обратите внимание: глава называется «Как ужиться с начальством», а не «Как руководить начальством», – последнее просто не представляется возможным. Тем не менее налаживать отношения с теми сотрудниками, которым вы подотчетны, следует не менее тщательно, чем с собственными подчиненными. Субординация – это совсем не пустое слово. Здесь мы детально обговорим методы формирования слаженной команды из двух человек: вас и вашего босса.

Глава 10. Слова без песни.

В этой главе раскрываются самые разные, порой не связанные друг с другом, темы, которые не всегда касаются ежедневных обязанностей лидера программистов, но, тем не менее, представляют в контексте выпаса котов немалую важность. Руководство распределенной группой разработчиков, оценка тенденций развития методологий разработки программных средств и некоторые другие темы рассмотрены в этой главе. С ее помощью, надеюсь, вам будет проще превратить хаос в порядок и не сойти при этом с ума.

Послесловие. Снова в плавание…

В заключение я извергну из глубин сознания несколько мудрых наставлений – по крайней мере, в нашем сдвинутом, но оттого не менее прекрасном мире разработки программного обеспечения мои слова, полагаю, сойдут за непреходящую мудрость.

Приложение А. Как ухаживать за живностью – электронный администратор.

В этом приложении речь пойдет о программе электронного администратора, которая упоминается в главе 4. Мне совершенно не жалко делиться с вами кодом – надеюсь, что мои идеи не совсем бесполезны, и с их помощью вы сможете доработать решение под себя. Любой обладатель этой книги, написав секретное слово, сможет скопировать код с сайта книги. Впоследствии, по мере материализации моих идей в коде, у вас появится возможность оценить степень их полезности.

Приложение Б. Как дать скотине в глаз – критический обзор кода электронного администратора.

Основной предмет обсуждения здесь – способы практического применения принципов критического обзора кода, рассматриваемых в главе 6, к программе, описанной в главе 4 и приложении А. Хотя мне приходится оценивать собственный код, я стараюсь соблюдать объективность, указывая на его достоинства и недостатки. Тем самым я намерен продемонстрировать вам, как в реальных условиях осуществляются функции кодового полицейского.

Библиография. Ресурсы для специалистов по выпасу котов.

В библиографии фигурируют все работы, на которые по мере изложения материала я счел нужным сослаться, а также несколько других, заслуживающих внимания с вашей стороны. Некоторым участникам нашей лидерской гонки удалось вырваться далеко вперед, и я намерен вас с ними познакомить.

Алфавитный указатель.

Вы знаете, для чего нужна эта штука. Сюда можно заглянуть в поисках отдельных понятий или имен, чтобы не читать книгу целиком. Примерно по тому же принципу обучаются языкам программирования по справочникам. Они дают представление о синтаксисе, но в отсутствие контекста весьма высока вероятность концептуальных ошибок.

По всему тексту разбросаны небольшие врезки под общим заголовком «Кошачьи разборки». В них я рассказываю реальные истории из жизни руководителей программистов, призванные поучать вас и освещать явно неудачную практику. Эти врезки иллюстрируют многие из представленных в книге принципов. Имена, места, языки программирования и типы приложений, конечно, изменены – с тем, чтобы защитить невинных и скрыть виновных. Эти истории легко читаются, а самое главное, наглядно демонстрируют примеры неверных действий. Похоже, мы действительно лучше всего учимся на собственных ошибках. Здесь же, рассказывая об ошибках, совершенных другими людьми, я пытаюсь уберечь вас от повторения их печального опыта. Вспомним Альбера Камю: «Глупы те, кто считает, что пессимистические мысли порождают отчаяние». За счет законов физики мы способны превратить отрицательный опыт в обнадеживающие перспективы – иными словами, опыт окружающих должен подтолкнуть вас к движению в правильном направлении.

Есть и другие врезки, в которых выделены основные положения текущего текста. Такой вариант верстки поможет вам изрядно сэкономить – теперь вам не нужно разоряться на желтый маркер и выделять ключевые моменты изложения. Хотя нет: прибегайте к маркеру ровно столько раз, сколько потребуется. По-моему, самое важное в том, что эта книга открывает простор для осмысления ваших рабочих функций. Чем больше полезного вы в ней найдете, тем лучше – и мне и вам.

Кому и зачем стоит прочесть эту книгу

От чтения этой книги выиграют программисты, превратившиеся в менеджеров, руководителей групп и, если вам по душе более высокие посты, директоров по разработке программного обеспечения. Если вы руководите относительно небольшой группой программистов (состоящей, скажем, из четырех – семи человек), работаете в мелкой или средней компании, заняты разработкой нескольких проектов одновременно – значит, вы выбрали издание правильно. Если же вы, скажем, собираетесь за 12 месяцев построить очередную глобальную систему бронирования авиабилетов, а в вашем подчинении 100 программистов, вероятно, эта книга не будет соответствовать вашему размаху. В таком случае вам лучше защитить две магистерские диссертации: по управлению проектами и по психологии. Удачи.

Если вы руководите программистами – именно руководите – и чувствуете, что лидерство подменяется простым манипулированием проектами и людьми, вам нужна помощь. Моя книга вам поможет.

Быть может, вы – опытный менеджер, желающий пересмотреть свои принципы лидерства. Тогда эта книга опять же для вас.

Не исключаю, что вы наконец-таки получили повышение, на которое давно рассчитывали или которого, наоборот, опасались. Итак, многолетние занятия по написанию интеллектуального кода и конструированию выдающихся программ принесли свои плоды. Начальство посчитало вас подходящим кандидатом на роль руководителя программистов. Вероятно, в вас несколько меньше лунатизма, чем в коллегах. Маловероятно, но все же возможно, что вы привыкли носить сорочки с воротничками, и это обстоятельство сыграло вам на руку. Или кто-то уволился. Как бы там ни было, добро пожаловать в стройные ряды руководителей групп программистов. Моя книга окажется в такой ситуации весьма кстати.

Вне зависимости от возраста, пола и социального статуса эта книга поможет вам укрепить свои позиции в роли лидера программистов. Она довольно компактна, и материал достаточно легко укладывается в голове. Стоя в книжном магазине и раздумывая, что же купить, задайте себе один простой вопрос: «Нужно ли мне совершенствовать свои лидерские навыки?» Полагаю, вы ответите: «Да», – а значит, моя книга окажется для вас небесполезной.

Стиль и позиция

Литература по менеджменту изобилует различного рода предложениями, рекомендациями и научно подтвержденными методиками решения задач при помощи других людей. В конце концов, именно в этом суть менеджмента: делегируя задания подчиненным, вы должны обеспечить мотивацию и проконтролировать (в лучшем смысле слова) выполнение этих заданий ради достижения общей для всей компании цели. Эта книга – отнюдь не очередной фолиант по дисциплине «менеджмент». Скорее, это выраженная в словах концепция, согласно которой для создания первоклассного программного обеспечения требуется мастерство, а оно нарабатывается преимущественно с опытом. Именно из опыта – от этого верного и преданного учителя – я почерпнул те идеи, которые здесь излагаю. Несомненно, что в моей работе фигурируют принципы, сформулированные в свое время в академической среде. Поскольку, скорее всего, чтением вы занимаетесь в перерывах между телефонными звонками и визитами в соседние комнаты к подчиненным программистам, я постарался излагать материал кратко, в позитивном тоне и с юмором – чтобы хоть как-то развлечь вас посреди рабочего дня [3] – ну разве что вариант б ответа на вопрос 3 я выдумал. Но на самом деле этот тест успешно подтверждает то обстоятельство, что традиционно программистов приписывают к определенной субкультуре. Иногда ее называют (да не обидятся на меня специалисты) «хакерской» культурой (хотите убедиться? взгляните на варианты ответов на вопрос 1 еще раз – они довольно забавны, не правда ли?). Сегодня стереотипы, связанные с хакерством, понемногу уходят. Даже начинающий программист в сегодняшних условиях – это, как правило, выпускник колледжа или университета, да еще к тому же обладатель магистерского диплома по экономике и управлению. В то же время в каждой компании своя культура, и группа, которой вы руководите, – не исключение. Она в целом не менее уникальна, чем каждый из работающих в ней специалистов. Вне зависимости от определения культуры, она в любом случае совпадает с контекстом ваших обязанностей как руководителя программистов. Стоит хотя бы немного разобраться в культуре ваших подчиненных (в частности, в том, как они мыслят и выстраивают свое взаимодействие), и качество ваших отношений, равно как и эффективность исполняемых вами руководящих функций, сразу возрастет. Так что, если очень хочется, вы, конечно, можете носить черную футболку с таинственным посланием на груди, но имейте в виду, что, подстраиваясь под стереотип руководителя и всемерно подкрепляя его собственным примером, вы сознательно выбираете далеко не самый эффективный стиль управления. Значительно более эффективным механизмам руководства как раз и посвящена эта глава.

Стереотипы, связанные с хакерством, понемногу уходят. Даже начинающий программист в сегодняшних условиях – это, как правило, выпускник колледжа или университета, да еще к тому же обладатель магистерского диплома по экономике и управлению.

Мало быть крутым – смотри в оба!

Конечно, если вы сами отъявленный хакер, проблем по части общения с программистами у вас не возникнет. Тем не менее возьму на себя смелость вас предостеречь: становясь руководителями, даже самые крутые программисты не всегда идеально справляются со своими новыми обязанностями. У них возникает непреодолимое желание самим работать над проектами, которые, по идее, нужно делегировать подчиненным. Они тратят уйму времени на обзоры кода, хотя на это хватит и часа. Они пытаются вылизать все комментарии и отступы. Иногда они бросают попытки объяснить окружающим, что они от этих окружающих хотят, и пытаются все делать сами. Я хочу, чтобы вы меня правильно поняли: вы действительно должны держать в голове как можно больше подробностей, касающихся разработки кода, за который несете ответственность, но также вы должны уметь мыслить глобально, чего, к сожалению, программисты-менеджеры зачастую делать не умеют.

Вы должны держать в голове как можно больше подробностей, касающихся разработки кода, за который несете ответственность, но также вы должны уметь мыслить глобально, чего, к сожалению, программисты-менеджеры зачастую делать не умеют.

Бывает и другая крайность. Некоторые менеджеры днем руководят, а ночью пишут код, – как вы понимаете, ни на что другое у них не остается времени. В таком случае кодирование воспринимается как главная ценность в жизни, а руководство – как неприятная обязанность. Такая схема, в принципе, срабатывает, но лишь до тех пор, пока не пропадает всякое желание работать. С моей точки зрения, любой профессиональный руководитель программистов обязан лелеять в себе страсть к работе, не давать этой страсти исчезнуть. В этой и нескольких следующих главах мы рассмотрим ряд приемов, к которым менеджерам рекомендуется обращаться, чтобы гармонизировать свою работу и в то же время не потерять желания трудиться. Один из таких приемов, позволяющий выделять время на выполнение руководящих функций, – делегирование. Поскольку делегирование есть краеугольный камень всякой руководящей деятельности, ему полностью посвящена глава 8. Пока что вы должны четко уяснить себе, что делегирование невозможно без доверия к своим подчиненным. Для того чтобы построить доверительные отношения, требуется некоторое время, но без них деятельность руководителя обречена на провал. Не следует также забывать, что доверие предполагает взаимность. Мне очень хочется, чтобы, прочитав эту главу, вы научились доверять своему интуитивному представлению о людях и путем некоторого анализа интеллектуальных способностей и личностных характеристик своих программистов смогли лучше в них разбираться.

Как руководить чокнутыми, чудаковатыми, странными и обычными программистами

Не хотелось бы говорить об управлении программистами исключительно в ироническом тоне – хотя надо заметить, что этот вид деятельности кто-то очень удачно сравнил с выпасом котов, имея в виду, конечно, творческий характер людей, занятых написанием кода. Проблема в том, что управлять этими иногда беспокойными, неизменно нужными и, как правило, очень интересными сотрудниками крайне трудно. Чем лучше вы будете их знать, тем совершеннее станет ваш стиль руководства.

Если вы программист-эстет, то выражение «быть на короткой ноге с кодом» вам, конечно, известно, – код в таком случае оказывается чуть ли не второй натурой программиста. Элен Алман (Ellen Ullman) в своей книге «Close to the Machine» выражается по этому поводу следующим образом.

«Один из моих знакомых руководителей проектами однажды сравнил процесс управления программистами с выпасом котов. Он хотел сказать, что песики, преданно заглядывающие в глаза, нам совершенно не нужны. Хорошего программиста нужно ценить вместе со всеми его странностями. С другой стороны, всех этих хороших программистов нужно каким-то образом заставлять двигаться в одном направлении» [7]. Каким-то загадочным образом те, кого я называю волшебниками, регулярно решают самые трудные задачи программирования, причем идут такими путями, которые раньше никому и в голову не приходили. Более того – волшебники делают все это вовремя, и иногда у них получаются вполне доступные для понимания программы, которые даже можно сопровождать. Немного волшебства в нашем деле не помешает. Но стоит распустить подобным деятелям руки, и вскоре вы превратитесь из здравомыслящего руководителя работоспособной группы программистов в обычного подмастерье. Кроме того, если вы будете слишком полагаться на волшебника, в один прекрасный день он вас разочарует – в конце концов, постоянно творить чудеса никому еще не удавалось.

Минималист. Несмотря на удивительно скромный объем кода, производимого минималистами, код обычно оказывается очень функциональным. Каждая процедура умещается в редакторе кода на одном экране. Объекты стройны, выстроены четко и недвусмысленно сообщают о своем назначении. Звучит неплохо, не правда ли? В общем, да, только стоило бы учитывать мотивы такого поведения. Ведь иногда они кроются в том, что человеку хочется побыстрее разобраться с текущим проектом и перейти к следующему, который его больше захватывает. Иногда (кстати говоря, эта характеристика распространяется и на архитекторов) минималисты, решив поставленную задачу, быстро теряют к ней всякий интерес, и уж, конечно, при обнаружении в ходе альфа-тестирования каких-либо проблем выказывают устойчивое нежелание их исправлять. Иногда минималисты капризны и очень придирчиво выбирают область приложения своих сил. С сопровождением кода дела у них обстоят хуже всех.

Аналогист. Ну ладно, ладно – слово «аналогист» я взял с потолка. Только не подумайте, что это медсестра, которая делает наркоз перед операцией. Нет – это программист, который не слишком силен в абстракциях, но прекрасно справляется с аналогиями. Во время проектных совещаний аналогисты, постоянно выдумывающие все новые и новые аналогии, способны свести с ума любого. Но при этом нельзя не признать, что, как правило, они очень быстро схватывают суть задачи и в результате создают удобный (в том числе и для сопровождения) код. У некоторых аналогистов есть любимые аналогии, которые они норовят применить ко всем без исключения проблемам разработки программных продуктов. Они воображают компоненты маховиками, а успешно справившись со своей задачей, хвалятся тем, что их код «воспламеняется во всех цилиндрах». Их аналогии всегда привязаны к осязаемым объектам, поскольку, как я уже говорил, с абстрагированием дела у них обстоят неважно. Ну, в общем, вы меня поняли. Посадите аналогиста вместе с архитектором, и если они сразу друг друга не прикончат, скорее всего, у них получится превосходный продукт. Правда, поскольку аналогисты не дружат с абстракцией, создавать объекты с четкими межуровневыми интерфейсами у них получается не всегда. Дело в том, что возможность создания в достаточной мере абстрактного интерфейса объекта – это одно из величайших преимуществ объектно-ориентированного программирования, и поэтому конкретное мышление иногда мешает успешно справляться с поставленными задачами.

Эксперт по банковским продуктам в ThaBank.ru. Совмещаю работу на портале с торговлей на московской бирже.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Введите свой комментарий
Пожалуйста, введите свое Имя